Como vai o DNA de sua empresa?

        Porque é que algumas empresas são capazes de desenvolverem satisfatoriamente seus negócios, enquanto outras estão permanentemente debruçadas sobre infindáveis problemas,  sem obterem sucesso na sua tentativa de resolvê-los?

Para responder a essa pergunta, você tem que olhar por baixo da superfície, o DNA da sua empresa.

Todas as empresas têm um  DNA, independentemente do porte. Logo que uma empresa  atinja um nível razoável de operações,  seus empreendedores para terem sucesso,  devem criar um DNA que se encaixe no seu modelo  de negócios.

DNA  empresarial é uma metáfora para os fatores subjacentes que definem, conjuntamente, a “personalidade” da  organização e ajudar a explicar o seu bom ou mau desempenho.

A análise desses fatores é uma metodologia para identificar e resolver os obstáculos  que impedem  as empresas de  obterem os resultados desejados.

A seguir vou resumir algumas situações que indicam problemas no DNA de uma empresa:

• “Todos estão de acordo sobre um curso de ação, mas nada muda.”

• “Outra oportunidade perdida, enquanto se aguarda  uma decisão.”

• “É uma grande idéia, mas nunca vai acontecer.”

• “Os negócios e as funções não estão integrados para obter resultados.”

• “Não me sinto motivado para ir alem das atividades rotineiras”

• “Nós temos uma estratégia e um plano claro, mas parece que não conseguimos executar”.

Se  sua empresa está vivenciando qualquer uma dessas situações, é alta a probabilidade de que o DNA organizacional  necessita ser analisado com muita cuidado! 

Os blocos básicos constituintes do DNA empresarial

Como os núcleos que compõem o DNA humano, existem blocos básicos em qualquer DNA organizacional. Estes blocos e a maneira como  eles são combinados, determinam como uma organização funciona e se alcança  os resultados desejados pelos seus proprietários e gestores. 

Liderança 

Liderança dá direção, define claramente  o intento estratégico,   ajuda a traçar o curso de ação, inspira  o comprometimento dos colaboradores e tem a capacidade de estabelecer os limites, bem como a intuição para saber quando atropelá-los. 

Estratégia

Estratégia faz parte do “road map” da organização para a realização da visão. É o plano global para a realização da visão. A estratégia irá eventualmente conter as metas, objetivos e táticas necessárias para o sucesso. 

Cultura

Cultura é a argamassa social  invisível  que transmite significado daquilo que está presente no campo organizacional. A cultura de uma empresa lhe confere caráter e originalidade. Cultura refere-se à coleção de valores, crenças, comportamentos e atitudes que caracterizam uma organização, que estão contidas nas histórias, símbolos, crenças e suposições, compartilhadas por todos os colaboradores da empresa.  

Estrutura

Em princípio, as empresas fazem escolhas estruturais para apoiar sua estratégia (por exemplo, a decisão de organizar as unidades empresariais em torno de clientes ou produtos). Na prática, porém, a estrutura organizacional da empresa e o intento  estratégico muitas vezes não se combinam.

Tomada de decisão 

A tomada de decisão está ancorada pela  estratégia e estrutura. Atingir  objetivos exige escolha entre alternativas e especificam quem tem autoridade para tomar as decisões.

Informação

Informação é uma questão crítica para  garantir a tomada de  decisão de  forma clara, no tempo certo  e motivar as pessoas para a sua correta aplicação. 

Motivação

 O apelo para a realização da visão e da estratégia, não é suficiente para motivar os colaboradores. Os incentivos e o fluxo de informação  facilitam a compreensão  de fazer  o que  deve ser feito. 

Estilo  de gestão 

 As lideranças executivas  desenvolvem um determinado  estilo de gestão  na busca da realização  da visão empresarial. Quando vista a partir de uma perspectiva de cima para baixo, a liderança se senta no banco do condutor, quando se trata de escolher o modo como irá proceder na execução de visão. 

Governança 

A liderança pode ser eficaz, com estilo e ainda lutar para ter sucesso, por falta de uma relação de trabalho adequada   a estrutura da organização.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sobre Irani Cavagnoli

Especialista pela PUC/SP e graduado em Administração de Empresas (USP). Atua em sua área de formação desde 1969, tendo ocupado cargos de destaque: foi CEO do SEBRAE/SP de 1989 a 1996, Diretor da Trevisan, Diretor do Grupo Strhal e As Américas e Gerente Financeiro do Grupo Henkel. Realizou diversos projetos como consultor da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Confederação Nacional do Comércio (CNC), CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Federação do Comércio do Estado de São Paulo, Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, Federação das Indústrias do Estado do Paraná, e ACSP. Paralelamente, desenvolveu sua carreira como docente em Instituições de Ensino Superior e participando em MBA's da PUC/SP, FAAP, Escola Trevisan de Negócios, ESPM e Universidade Católica de Brasília. Foi Presidente da ABASE – Associação Brasileira dos SEBRAEs Estaduais e Conselheiro do SEBRAE Nacional, SENAC/SP, PUC-SP, CEVAL, ACSP e FIESP. Exerceu o cargo de Vice-Delegado e Diretor de Ensino Superior do Ministério de Educação e Cultura – MEC/SP. .
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