Lançamento da 2a Edição da pesquisa “Evolução da Gestão da Inovação nas Empresas Brasileiras”.

No dia 03 de abril foram disponibilizados os resultados e o relatório final da pesquisa Evolução da Gestão da Inovação nas Empresas Brasileiras 2012 que retrata o cenário de inovação no ambiente corporativo no Brasil. O relatório está disponível para download completo e gratuito no site da Innoscience www.innoscience.com.br.

A pesquisa Estágio Atual da Gestão da Inovação nas Empresas Brasileiras, realizada pela Innocience e Instituto Euvaldo Lodi (IEL/RS), foi constituída a partir do entendimento de que transformar a inovação em competência gerenciável é o paradigma contemporâneo para empresas, governo e organizações sociais. A pesquisa teve como objetivo avaliar o desenvolvimento do cenário de inovação no ambiente corporativo brasileiro, identificando a relevância do tema, as práticas, barreiras e perspectivas futuras das empresas com a gestão da inovação.

Os resultados da atual pesquisa evidenciam que as empresas:

• Descentralizam as fontes de inovação.
• Ampliam a formalização de suas práticas de inovação.
• Consolidam investimentos em pessoas, cultura e liderança.
• Diversificam os tipos de inovação priorizados.
• Incrementam o volume de investimentos.

Em 2010, a 1a Edição da pesquisa, então intitulada “Estágio da Gestão da Inovação no Brasil”, destacou as barreiras culturais de tempo, aversão ao risco e estabelecimento de incentivos para inovar. Também ressaltou o crescente interesse pela inovação aberta.

Nesta 2a Edição, o relatório dos resultados está organizado a partir dos principais insights encontrados e complementado pelos seguintes grandes temas: Estágio de Maturidade, Estratégia, Inovação Aberta, Formalização, Cultura e Perspectivas Futuras. O relatório revela que 69% das empresas afirmam que seus investimentos em inovação devem crescer em 2012. Faça o download gratuito clicando aqui.

O Pão de Açúcar abre esta semana unidade em São Paulo que aplica vários recursos de TI no ponto de venda.

Chamada pelo Pão de Açúcar de “loja diferenciada”, a nova unidade fica dentro do shopping Iguatemi, nos Jardins, em São Paulo. A abertura para o público acontece nesta terça-feira (21).

Uma das características da loja é o uso de carrinhos PSA (Personal Shopper Assistent). Os carrinhos tem recurso de navegação, que ajuda o usuário a se localizar dentro da loja e a encontrar mais rapidamente os produtos que procura.

Segundo Júlio Baião, gerente de TI do Pão de Açúcar, a tela LCD disponibiliza um teclado virtual para o usuário escrever o nome do produto que procura.

Aí, usando uma conexão Wi-Fi, o carrinho consulta num banco de dados onde está localizado tal produto e o aponta num mapa da loja disponível no display do carrinho.

Baião explica ainda que, numa segunda etapa, a loja implementará o sistema de triangulação de antenas, o que permitirá ao carrinho além de apontar onde está o produto exibir onde o usuário está e traçar a rota para chegar até o item procurado.

O PSA computa os itens adicionados ao carrinho, permitindo ao consumidor prever o valor total de sua compra.

A rede adotou telões de plasma de 42´´ para exibir ofertas, informações aos consumidores e filmes publicitários dentro da loja. Ao longo dos 940 m² de área de vendas, o Pão de Açúcar distribuiu quiosques digitais desenvolvidos pela IBM.

No quiosque, o usuário pode digitar o nome de um item que procura e descobrir sua localização, preço, características, receitas que levam este item e outras informações relacionadas.

Segundo a rede varejista, todos os vinhos vendidos na adega da loja estão acompanhados de etiquetas RFID. Os chips permitem que o caixa leia o preço destes itens à distância, dispensando o comprador de retirá-los do carrinho.

As etiquetas conterão ainda informações sobre procedência do vinho, tipo de uva usada, safra, preço, etc. Para visualizar as informações, o consumidor deve aproximar a garrafa de um dos quiosques multimídia da loja. Ao todo, a loja exibirá 365 tipos de vinho, 200 deles importados.

O ponto de venda contará ainda com balanças digitais. Ao pesar as frutas, o usuário poderá visualizar num monitor informações sobre a fruta, valores nutricionais e até imprimir sugestões de receita que levam a fruta.

A rede também implementou novos recursos no check-out. As esteiras do caixa são capazes de ler etiquetas RFID e códigos de barra dos itens, mesmo quando eles estão em movimento, o que agiliza o pagamento. No balcão de cada check-out haverá dois monitores, um voltado para o operador e outro para o consumidor.

Os caixas são operados por meio de recursos de touch screen no monitor. Segundo o Pão de Açúcar, este recurso agiliza em 30% o tempo de atendimento.

Além dos recursos de TI, a loja optou por arquitetura diferente dos demais pontos de venda da rede, com prateleiras dispostas em diagonal e uso de piso e materiais que criem um aspecto futurista no ambiente.

Segundo a rede, R$ 3,9 milhões foram investidos na unidade. Para implementar os recursos de TI, o Pão de Açúcar comprou soluções da Microsoft, IBM, Unisys, Bematech/Gemco, Megamídia, Toledo, Intermeq RR Etiquetas, Cisco, Itautec, Software Express, Vertigo, VituralGate e CA.

• Você entra em uma loja e “todos os itens vendidos trazem tags (etiquetas, tradução do autor deste post) inteligentes cujas informações são conectadas com as telas de alta definição e iPads distribuídos no local e nas mãos dos vendedores”.
• “Os consumidores têm acesso a detalhes dos produtos escolhidos, nos provadores, espelhos e expositores inteligentes. No provador, o cliente visualiza, nas telas touchscreen, as peças que levou para provar e recebe sugestões de combinações possíveis de roupas”.
•  “Pela tela, o consumidor pode acionar o vendedor. Se a pessoa quiser brincar mais um pouco com a tecnologia, poderá usar o look escolhido, fazer uma foto e enviar por e-mail para redes sociais ou fazer o self checkout (finalização da compra)”.
•  “Se o cliente precisar da presença de um vendedor, com um simples toque na tela será disparado um SMS para o celular do vendedor, que poderá, ainda, receber informações sobre a solicitação do cliente de novas peças com cores e tamanhos diferenciados”.
•  “Expositor inteligente, que permite identificar as características de um determinado produto e sugerir produtos relacionados. Quando o cliente retira um produto, o leitor de radiofrequência faz a leitura da etiqueta RFID/RR e exibe as informações do produto em um tablet (IPad ou similar), incluindo cores e tamanhos disponíveis. Caso o cliente queira, poderá ser utilizado para a pré-venda”.
•  “Com a utilização da tecnologia QRCode, um código de barras que pode ser lido pelo celular com câmera e direciona o consumidor para o site da marca ou catálogo eletrônico para que ele obtenha mais informações sobre o que está comprando”.
•  “Quando as mercadorias chegam na loja, não é preciso retirar todas as peças da caixa para realizar a leitura do código de barras de cada produto individualmente, o operador vai passar o leitor de RFID externamente à caixa e vai poder identificar todas as peças que estão dentro da caixa de uma só vez”.
•  “A contagem das peças expostas na loja também fica mais rápida, com a arara inteligente, que permite consultar os produtos disponíveis em uma área e fazer seu inventário constante, permitindo saber quantas peças estão na arara e quais estão colocados em locais errados”.

Sonho ou realidade?

Pura realidade. As situações acima apresentadas foram relatadas nos sites da RR Etiquetas (produtora de etiqueta RFID/RR) e do Jornal do Comercio por Barbara Oliveira, em seu excelente artigo denominado – “Varejo 3.0 chega ao Brasil”.

Barbara Oliveira afirma “a primeira loja inteligente da América Latina com o conceito de varejo 3.0, considerada uma das mais completas no mundo em recursos tecnológicos, foi inaugurada na semana passada (Agosto 2011) no Shopping Iguatemi de Alphaville.

Franqueada pela marca australiana de esportes e surf Billabong, a loja conta com sistema de RFID (Radio Frequency Identification), Realidade Aumentada, QRCodes, iPads, telas de LED, provador, arara, expositores e inventário inteligentes e espelhos interativos”.

O projeto foi desenvolvido em parceria com a Billabong e a Vip System Informática para uma das franqueadas da marca em Alphaville. Para quem criou tanta novidade, este é o futuro do comércio. “Você tem interatividade, entretenimento, mobilidade tudo concentrado num único ambiente que congrega tudo que o público jovem quer agora”, informa a presidente da Vip Systems Informática, Regiane Relva Romano. (trecho da matéria publicada no site Jornal da Globo)

A Billabong implementou 15 aplicações da VIP-Systems, tudo integrado na loja, que oferece cerca de 5.000 itens na área de vendas, com várias peças adicionais para cada tamanho e estilo, armazenados no seu estoque de retaguarda.

Inserido no referido artigo escrito por Barbara,  consta uma informação importante, prestada por Leonardo Santos gerente de TI do grupo australiano GSMn que controla várias marcas esportivas e 600 lojas no mundo, “o modelo deverá ser adotado em outros pontos de venda do grupo em São Paulo, na Oscar Freire e Morumbi Shopping. No Brasil, a Billabong possui 14 lojas”.

Santos explica que “a tecnologia predominante é a RFID, no uso de ondas de radiofrequência para transmitir dados armazenados em um chip localizado nas etiquetas das peças. “Nosso público é jovem, gosta de interagir com a tecnologia”.

“Com a parceira de fornecedores de etiquetas, telas, softwares, todos os itens vendidos trazem as tags inteligentes cujas informações são conectadas com as telas de alta definição e iPads distribuídos no local e nas mãos dos vendedores. Assim, os consumidores têm acesso a detalhes dos produtos escolhidos, nos provadores, espelhos e expositores inteligentes”.

Ainda segundo Santos “no provador, o cliente visualiza, nas telas touchscreen, as peças que levou para provar e recebe sugestões de combinações possíveis de roupas. Pela tela, o consumidor pode acionar o vendedor. Sempre que sair uma peça da arara, é enviado um aviso ao computador central sobre a reposição de estoques e sobre produtos colocados em locais errados. Se a pessoa quiser brincar mais um pouco com a tecnologia, poderá usar o look escolhido, fazer uma foto e enviar por e-mail para redes sociais ou fazer o self checkout (finalização da compra)”.

“Uma opção interessante é o QRCode, um código de barras que pode ser lido pelo celular com câmera e direciona o consumidor para o site da marca ou catálogo eletrônico para que ele obtenha mais informações sobre o que está comprando. Outra novidade, lembra Santos, é a integração do sistema com os iPads. “Se um cliente retira de um balcão um item, como um par de óculos, por exemplo, as informações são lidas pelos iPads distribuídos na loja, que identifica a mercadoria, mostra preços e suas características”.

Finalizando seu relato, Santos assegura que “a logística da loja também é rápida, pois os produtos são rastreados desde o estoque até a saída deles nas mãos do cliente. Como todo o sistema está integrado aos coletores móveis, é possível obter inventários mais rápidos e localização dos itens. As roupas e objetos que saem da loja são lidas no Desativador Inteligente, que libera as etiquetas RFID após a peça ser passada no caixa, prevenindo furtos”.

Outro relato interessante foi prestado por David Jaffe, CEO da Ascena Retail Group em artigo escrito por Bruno Mello e publicado no site Exame.com afirmando que “enquanto os varejistas estão preocupados com a loja, os compradores buscam conveniência e a resolução de seus problemas”.
“Oferecer a solução certa no momento adequado faz parte do modelo de loja 3.0. A integração com a tecnologia, o ambiente da loja e o talento das pessoas formam o tripé da loja do futuro. “Vocês lembram-se de Minority Report? “Estamos vivendo isso já”, acredita Jaffe. É o consumidor interagindo com telas de touch screen nos pontos de vendas, fazendo pesquisa online e usando o telefone para compartilhar experiências de compra”

Mello finaliza seu artigo afirmando que “tudo isso pode e deve ser aproveitado pelo varejo. Construir um modelo de loja 3.0 passa pelo exemplo do filme futurista, mas também pelo caso de sucesso da Starbucks, reconhecida como o terceiro lugar do seu cliente, depois da casa e do trabalho. “O ambiente da loja deve ser único e agradável”. Devemos observar, antecipar as tendências e nos adaptar ao novo modelo” aponta Jaffe.

A realidade do Varejo 3.0

Como pode-se observar pelo o que até aqui foi exposto, o Varejo 3.0 já é uma realidade que não pode deixar de ser considerada pelos varejistas no Brasil.

Segundo o coordenador do Núcleo de Estudos do Varejo da ESPM, Ricardo Pastore o “varejo 3.0 chega para transformar o varejo numa atividade, física ou virtual, capaz de transformar e valorizar o consumidor em um cidadão melhor, fazendo sua parte, evoluindo de um simples ponto-de-venda onde o objetivo era apenas vender (varejo 1.0), passando pelo ponto-de-relacionamento (2.0) onde se pretendia satisfazer e reter consumidores pelo relacionamento (adaptado de Kotler, P. Marketing 3.0)”.

Para Ricardo Pastore: o “Varejo 1.0 focava, no máximo, em alguns produtos novos, mas com foco em massificação”. Na era do Varejo 2.0 – “as principais características eram vender para uma massa, oferecendo era satisfazer o cliente de uma forma mais diferenciada, começando a se preocupar com um atendimento one to one”.
No modelo atual de Varejo 3.0, o foco está voltado para “valorizar o que o cliente pensa, proporcionando-lhe sensações e experiências que valorize ainda mais o ser humano e suas causas, de modo a propagar uma comunicação de um para muitos, via redes sociais, por exemplo”.

Para compartilhar as vantagens do Varejo 3.0, é condição fundamental que o comércio aprofunde o relacionamento com o consumidor, oferecendo experiências de compra individualizadas e uma vinculação emocional.

Este objetivo poderá ser atendido com a adoção de modernas ferramentas digitais, novos aplicativos e mobilidade proporcionada pelas redes sociais, smartphones e tablets, estabelecendo uma forte independência dessas ferramentas com a loja física, como está fazendo a Billabong.

Hoje, os consumidores já utilizam smartphones ou tabletes para procurar redes sociais ou aplicativos comerciais visando encontrar informações sobre algum produto, ler comentários de clientes, comparar preços ou itens de compra.

A loja de varejo tradicional está morrendo?
A loja de varejo não vai desaparecer. Muitos consumidores ainda consideram a loja como o centro de suas compras. É o que revela uma pesquisa realizada pela Deloitte, em setembro de 2011 com 39 executivos do varejo nos EUA , para entender como eles estão adaptando suas lojas físicas ao formato do Varejo 3.0.

Segundo essa pesquisa, 79% dos entrevistados concordaram ou concordaram fortemente que a loja física continuará sendo o principal local de compras nos próximos cinco anos. Além disso, a maioria afirmou que a loja vai permanecer como o principal canal, através do qual os clientes continuarão a ter uma experiência atraente e interações significativas com os vendedores.

No curto prazo os varejistas tradicionais estarão preocupados com o desafio de criar uma estratégia bem integrada com a loja futuro, especialmente aqueles que estão sintonizados com as necessidades e expectativas do consumidor moderno e interessados em incorporar a tecnologia certa no espaço físico dos seus estabelecimentos comerciais, visando proporcionar uma experiência de consumo altamente gratificante.

Aquele que lograr sucesso nessa empreitada, será o que melhor combinar o melhor dos dois mundos do varejo – a experiência sensorial de uma loja física convencional, com o acesso adequado do cliente à informação – e assim sair na dianteira e ganhar o jogo num ambiente altamente competitivo.

Varejistas inteligentes podem aproveitar a oportunidade de ultrapassar seus concorrentes, oferecendo uma nova experiência de consumo ao cliente. Abaixo estão algumas recomendações da Deloitte que podem ajudar os varejistas a dar os primeiros passos nessa longa caminhada:

• Definir uma estratégia. Os varejistas devem construir suas estratégias para permanecerem relevantes e ágeis, se capacitando para lidar com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e das expectativas dos clientes. O modelo operacional deve ser continuamente avaliado e adequado a medida que o desenvolvimento da estratégia evolui;

• Aumentar a experiência do cliente. Os varejistas devem ativamente ouvir e compreender o que os clientes de hoje esperam e exigem. Atender ou exceder os seus desejos, pode ajudar a elevar a experiência de consumo de uma forma geral. Mas os varejistas podem errar se não avaliarem continuamente seus anseios;

• Investir em embaixadores da marca. Proporcionar mais treinamento e recursos para os vendedores objetivando melhorar as experiências dos clientes, a sua fidelização e o aprimoramento da linha de frente responsável pelo atendimento.

• Aproveite a oportunidade para  estar na vanguarda. Os varejistas não estão acompanhando, de forma ágil, a evolução e adoção das novas tecnologias inovativas, disponíveis para a modernização de seus negócios. Para acompanhar o ritmo de mudança dos seus clientes, os varejistas devem agir rapidamente para tirar proveito das tecnologias emergentes, visando a obtenção de vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

• Reestruturar as operações. Os varejistas devem ter um olhar critico para as operações do dia-a-dia da loja, para identificar as oportunidades de criarem novas abordagens relacionadas com a elevação dos níveis de experiência do cliente e do serviço. Os indicadores de desempenho devem ser aprimorados para uma efetiva avaliação dos resultados das operações.

O Planeamento estratégico PE é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

A a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas.

O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.

Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:

Planejamento estratégico;
Planejamento táctico;
Planejamento operacional.

O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.

Existe uma relação entre visão, missão, objectivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma “umbrella” à missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e valores permitem conhecer o “para onde se quer ir” enquanto a restante estratégia permite resposta ao “por onde se pretende ir”.

Planejamento e gestão estratégica de marketingPlanejamento e gestão estratégica de marketing

Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão.
Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis : corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia (planejamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema.

Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

Missão

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de actuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar, focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, “slogans” ou do próprio nome da empresa.

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?” ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 “A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes – correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos – cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado.” Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: “Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas”.

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários

Visão

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” . Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. “É preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão . Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”

Valores

Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância.

Objetivos

Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”

Definição de objetivos e metas

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

Objetivos SMART

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):

Specific

“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

Measurable

“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).

Attainable

“Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

Realistics

“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados.

Time Bound

“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:

Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.

Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.

Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.

Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes.

Desenvolvem mecanismos de controle.

Análise da situação

Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental

Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analizando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a idéia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade[5]. O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) [6].

Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em “Customers for life”, Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como “dispensar” seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)

Formulação de alternativas estratégicas

Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.

Avaliação das alternativas

Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas..

Decisão

Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.

Utilidade do Plano Estratégico

As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as via de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. Instrumento de análise global.

Sobre o Autor
Fernando Mendes Nolasco. Advogado criminalista, Economista com mais de 25 anos de experiência em gestão financeira e processos. Forte expertise em reestruturação de empresas, implantação de novos negócios, viabilidade e ERP. Especialista em renegociação de passivos

William Shakespeare

Este post vai tratar de uma profunda transformação que está presente no mundo corporativo. Grandes empresas globalizadas, como a IBM e a Xerox, estão inovando seus modelos de negócios, convertendo seu padrão clássico de “produtor de produtos” para “provedores de soluções e de serviços” com muito sucesso e sacrifício.

Também apresentarei o caso recente da Kodak que infelizmente não foi capaz de se reinventar para adequar-se as mudanças observadas em seu ambiente competitivo. Tal descompasso resultou no seu pedido de concordata, pois suas dívidas, que ultrapassam US$ 6,8 bilhões, tiveram grandes dificuldades de refinanciamento pelos credores devido a uma descrença generalizada quanto a real possibilidade de recuperação da empresa, com base nos vários erros estratégicos observados ao longo de sua história.

O que deu Certo: IBM e Xerox
O Caso IBM
Na época de sua criação seus principais produtos eram a máquina de calcular e de escrever. Com o tempo, a IBM se transformou numa das pioneiras do setor eletrônico, produzindo grandes computadores denominados “mainframes”, alcançando grande participação de mercado.

Mas, com avanço da tecnologia, a IBM testemunhou sua liderança na participação nesse mercado declinar, tendo em vista o lançamento de equipamentos mais compactos, velozes e baratos pelos concorrentes, ficando em situação difícil.

Durante um longo período, a IBM não confiou no crescimento do negócio de computadores pessoais e só lançou o seu modelo PC em 1981, enquanto que a Apple em 1974 já tinha colocado no mercado seu revolucionário modelo de PC, o Macintosh, conjuntamente com um sistema operacional (software) próprio.

A IBM adotou uma estratégia diferente, produzindo somente o hardware, fazendo com que o software operacional fosse explorado por terceiros, o que motivou a perda de liderança nesse mercado e culminado com a venda, em 2005, da sua unidade de produção de PC para a chinesa Lenovo, fabricante de computadores pessoais.

Tendo em vista os erros estratégicos observados no passado, a IBM sofreu o maior prejuízo de sua historia – US$ 8,1 bilhões em 1992, provocado pela queda acentuada nas vendas dos mainframes, em decorrência da entrada de novos concorrente de relevo e do baixo grau de inovação em produtos.

Preocupados com o futuro da empresa, os gestores deram início ao processo de reformulação em seu modelo de negócio e de gestão, para atingir metas e voltar a ocupar lugar de destaque no setor. Com posse em 1993 de um novo CEO – Louis V. Gerstner Jr., a prioridade estratégica da empresa passou a ter foco nos serviços com a integração da sua linha de produtos nos mesmos.

Para tanto, a IBM mudou seu modelo de negócios, dando ênfase em soluções de maior valor agregado, desenvolvendo um portfólio atualizado, com foco em serviços, softwares e soluções integradas. A IBM conseguiu esta mudança por meio de uma estratégia agressiva de aquisições (mais de 100 nos últimos 10 anos) e alienação de ativos.
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O Caso Xerox

Fundada em 1906 como o nome de Haloid Company, fabricando papéis fotográficos e fazendo também a manutenção de algumas câmera, em 1958 sua denominação foi alterada para Haloid Xerox. Em 1959 lançou o modelo Xerox 914, batizado assim por ser capaz de tirar cópias no tamanho 9 por 14 polegadas. Em 1961 adotou nova denominação – Xerox Corporation seu nome atual.

Hoje a Xerox é uma companhia global atuante em mais de 160 países, empregando 136.000 pessoas, com um faturamento de US$ 22 bilhões em 2010,
É empresa líder mundial em gestão de processos de negócios e suporte para terceirização de TI (através da aquisição da Affiliated Computer Services), em tecnologia de processamento de documento e serviços que incluem impressoras, dispositivos multifuncionais, sistemas de “production publishing, gerenciamento de serviços de impressão, e software relacionados.

Esta posição de liderança foi alcançada graças a sua excepcional capacidade de inovar. Xerox depositou cerca de 58.000 patentes em todo o mundo desde 1930. Liderança de mercado baseada em inovação é um dos seus principais valores.

Mas o sucesso alcançado nem sempre foi tão prometedor. A patente original da copiadora 914 expirou em 1970, o que incentivou os concorrentes potenciais. (IBM e a Kodak) e japonesas (Canon, Minolta, etc.) entraram no mercado de copiadoras de grande e médio porte. Entre 1970 e 1980, a fatia de mercado da Xerox caiu de 96% para 45%.

Absorvida pela ação judicial imposta pelo governo americano, para combater sua suposta ação monopolista, ficou incessível à entrada de novos concorrentes em fotocopiadoras no mercado americano.

Somente em 1982 a diretoria da empresa tomou consciência das perdas significativas da sua participação no mercado. Para atender os desafios impostos pela concorrência, a Xerox organizou um plano baseado nos princípios da Qualidade Total. Este fato redundou na implementação de intensos aperfeiçoamentos em seus processos de negócios.

Apesar das mudanças incrementais implementadas no âmbito interno na busca da eficiência ela não foi capaz de usar sua criatividade na expansão de novos negócios. Ciente dessa situação a direção da Xerox resolveu reinventar a companhia. Ela passou de produtora de hardware para ser, o que seu site chama de “um verdadeiro parceiro em ajudar empresas a gerenciar melhor as informações”, ou seja, um provedor de serviços de negócios, softwares e novas formas de representação gráfica.

A atual presidente da empresa Ursula Burns exprime com muita propriedade o fundamento dessa mudança afirmando, em entrevista recente a revista Forbes: “Sempre pergunto às pessoas o que nós fazemos. O que me dizem é que somos uma empresa de impressão e de cópias de documentos. Isso não é só o que a gente faz. Agora o nosso negócio é ajudar as companhias a serem mais eficientes.”

O que deu Errado: O Caso Kodak

Em 1880, depois de inventar e patentear um processo denominado “dry-plate” (processo de produção de imagens de objetos, sobre superfícies fotossensíveis) e uma máquina para operacionalizar em grande escala esse processo, George Eastman fundou a Eastman Kodak Company.

Em 1884 Kodak se tornou um nome familiar depois que lançou o rolo de filme. Eastman acreditava que conquistaria um grande sucesso no mercado porque era um produto de fácil utilização e que seria “tão conveniente quanto o lápis”. Esse sentimento foi enfatizado na primeira campanha de marketing que usou o slogan “Você aperta o botão e nós fazemos o resto”.
O sucesso da Kodak deveu-se a criação de um modelo de negócio verticalizado singular– de produtos químicos para revelação de filmes a maquina fotografia analógica.
Porem o grande dilema é que os dirigentes e funcionários da Kodak estavam demasiadamente enraizados no que faziam com muita competência e isso causava resistência as mudanças no seu modelo de gestão e de negócios.

Alem disso a Kodak preferiu permanecer na zona de conforto proporcionada pela elevada participação de mercado e lucros significativos, contra a necessidade de mudar, recheada de riscos e de elevados investimentos com retornos incertos.

Segundo Daniel Hessel Teich em excelente artigo publicado no site Universitário, a história da companhia nos anos 90 é uma sucessão de erros que combinam arrogância, estreiteza de visão, gestão altamente centralizada e uma excessiva reverência a valores que não condiziam mais com a realidade do mercado.

Em 1975, a Kodak inventou a câmera digital e para não canibalizar seu mercado de filmes, resolveu não lançar o produto, o que se transformou no seu maior erro estratégico. Acabou ficando de fora dos mercados de câmeras digitais e passou a enfrentar sérias dificuldades para superar a perda do seu maior mercado, o de filmes fotográficos, que acabou por conta do surgimento de novos concorrentes.

O elevado grau de envolvimento com uma tecnologia vencedora que lhe proporcionou tanto sucesso, a arrogância dos seus dirigentes e colaboradores-chave, atributos comuns nas empresas líderes de mercado, impediram que a Kodak aproveitasse a oportunidade de se reinventar com foco na era digital da fotografia.

A Kodak foi a única responsável pela sua atual situação. Ela foi incapaz de compreender o futuro e fazer a transição para o mundo digital com rapidez suficiente e mesmo quando resolveu mudar, caminhou muito lentamente, adotando uma estratégia de mudança contínua (mudança incremental). Em última análise, essas mudanças não foram incorporadas, em sua fossilizada cultura de forma consistente, como uma competência essencial.
Os quatro erros capitais da Kodak

A seguir são apresentados os quatro erros capitais da Kodak segundo Daniel Hessel Teich:

1 – Ignorar as mudanças do mercado
Desde o início dos anos 90, o fim do filme fotográfico era visto como questão de tempo. A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios inalterado;
2 – Hesitar ao adotar novas tecnologias
A primeira câmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar esse negócio a sério, quando o mercado já estava tomado pelos concorrentes;

3 – Desprezar a inovação

A Kodak sempre foi pródiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No entanto, a maioria das inovações ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros;

4 – Manter uma estrutura fossilizada
Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na empresa.

Estes fatos evidenciam que ter a liderança de mercado não significa ter sucesso eterno.

Tardiamente o atual presidente da Kodak Antonio Perez desde 2005, afirmou: “A medida em que se completa a transformação da Kodak em uma empresa digital, nossos mercados futuros serão muito diferentes dos do passado, e deveremos nos organizar para apoiar essa mudança”.

Passados sete anos desde a sua posse, Perez não conseguiu viabilizar sua visão e em 19 de Janeiro de 2012 a Kodak apresentou, perante um tribunal americano, seu pedido de concordata para reorganizar seus negócios.

Lição de Gestão aprendida:
Ou você inova como fizeram a IBM e a Xerox ou desaparece!

Vijay Govindarajan

Gestão é uma atividade relacionada com a o direcionamento de recursos humanos e físicos de tal forma que os objetivos organizacionais possam ser alcançados. A natureza da gestão pode ser destacada como:

Gestão é orientada para o alcance dos objetivos: O sucesso de qualquer atividade de gestão é caracterizado pela consecução dos objetivos predeterminados. É uma atividade intencional e uma ferramenta que ajuda a utilização de recursos humanos e físicos para cumprir as metas pré-determinadas. Por exemplo, a meta de uma empresa é a satisfação do consumidor, produzindo produtos de qualidade e a preços razoáveis. Isto pode ser conseguido através do emprego de pessoas eficientes e uma melhor utilização de recursos escassos.

Gestão integra os recursos humanos, físicos e financeiros: Em uma organização, os seres humanos trabalham com recursos físicos como máquinas, materiais, ativos financeiros, prédios etc. A Gestão integra os esforços humanos com esses recursos. Traz harmonia entre os recursos humanos, físicos e financeiros.

Gestão é contínua: Gestão é um processo contínuo. Trata-se de manipulação contínua de problemas e questões. Ela está preocupada com a identificação dos problemas e tomar as medidas apropriadas para resolvê-lo. Por exemplo, o alvo de uma empresa é a produção máxima. Para atingir este objetivo várias políticas têm de ser moldada, mas isto não é tudo. Marketing e Publicidade também devem ser realizados e assim sucessivamente de forma continua.

Gestão permeia todas as organizações: Gestão é necessária a todos os tipos de organização política, social, cultural ou de negócios, pois ajuda e direciona os diversos esforços para um propósito definido. Assim, clubes, hospitais, partidos políticos, universidades, hospitais, negócios exigem gestão. A gestão é necessária sempre que uma pessoa estiver empenhada em trabalhar para um objetivo comum. A gestão é imprescindível em todas as organizações, independentemente do tamanho ou tipo de atividade.

Gestão é uma atividade de grupo: Gestão é muito menos preocupada com os esforços individuais. Ela está mais preocupada com os grupos. Ela envolve o uso do empenho do grupo para atingir a meta pré-determinada de gestão.