FALÊNCIA DE EMPRESAS

Por: Juliana Klein / Adaptação Web Sara Loup

Todo empreendedor precisa estar ciente de que cedo ou tarde uma pode atingir o seu negócio, podendo até levá-lo a falência. A Gestão&Negócios reuniu 8 motivos que podem levar a falência de empresas, sejam elas grandes ou pequenas.

Sempre que um empresário começa seu negócio, a expectativa é que ele irá dar certo. Entretanto, 3 a cada 10 empresas vão à falência após 2 anos. Isso se deve a inúmeras causas que podem levar uma empresa a quebrar.

Controle Financeiro: Muitos empreendedores elaboram planilhas de contas a pagar e a receber para montar seu fluxo de caixa. Entretanto, isto é apenas uma fração do controle financeiro. Boa parte dos conceitos envolvendo finanças na área empresarial não é conhecida pelos empresários. É preciso entendimento dos números para uma melhor gestão na área

Dinheiro da empresa x dinheiro pessoal: Um problema recorrente e antigo é quando o empresário usa o dinheiro da empresa para pagar contas pessoais e vice-versa. As despesas não devem ser misturadas. Além de simbolizar em uma fatia que não deveria existir na planilha financeira, ainda podem gerar alguns problemas com impostos.

Visão á longo prazo: Planejamento é fundamental para qualquer empresa. Para se administrar naturalmente o negócio, é preciso manter a disciplina e todos os pontos do planejamento em ordem. Empreendedores normalmente apresentam problemas ao lidar com projetos de curto e longo prazo. Uma parte significativa destes empresários não consegue conciliar visão de longo prazo com metas de curto prazo ou suas metas não tem consistência nem são elaboradas de uma forma específica, mensurável, atingível, relevante para eles e temporal.

Informação e análise do mercado: Uma característica muito marcante dos empreendedores é a falta de informações sobre o mercado, suas ameaças e oportunidades. Muitos desconhecem mesmo o segmento onde atuam. O negócio é tratado apenas no “feeling” de que tudo vai dar certo. Pode até dar mesmo, mas as chances de dar errado também são muito grandes. Outro ponto importante é a falta de conhecimento das suas forças e das suas fraquezas, que afetarão o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece ou a proteção contra as ameaças que despontam.

Concorrência: Hoje em dia, em qualquer setor, o empresário encontrará muita concorrência. Por achar que seu produto pode combatê-los ou até mesmo por não querer gastar, ele pode sair atrás na disputa pelos clientes. É muito importante investir dinheiro em pesquisas de mercado, pois elas demonstram a situação do ambiente e podem lhe mostrar o melhor caminho a seguir.

Público Alvo: Também é muito comum o empreendedor desconhecer quem está disposto a comprar o seu produto/serviço ou qual o diferencial que vai atenderas expectativas dele. Identificar necessidades, entender desejos e monitorar comportamento e hábitos de compra é muito importante para dar ao cliente exatamente aquilo que ele procura. É marketing focado no cliente.

Produto/serviço perfeito: Dados do SEBRAE indicam que se gasta em média sete meses para o desenvolvimento de um produto/serviço antes que seja posto à venda. O problema que pode aparecer desta situação é que, às vezes, os empresários gastam muito dinheiro e tempo no desenvolvimento e as entradas financeiras acabam não suprindo o que foi gasto. Consequentemente, levam à um desequilíbrio financeiro que pode levar à falência.

Diferencial competitivo: Como a concorrência é muito grande e a oferta de produtos e serviços similares é altíssima, é muito importante que o empreendedor ofereça algo de diferente naquilo que coloca à disposição para a venda, àquilo que vai tornar seu produto único, inovador e difícil de ser imitado. O diferencial competitivo pode garantir exclusividade de mercado durante algum tempo até que ele possa equilibrar ou estabilizar sua empresa.

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Citação sobre Gestão: O Mito da Sorte nos Negócios

“Sorte é quando se ganha na loteria. No mercado corporativo, é tudo uma questão de competência”

Walfrido dos Mares Guia, fundador da Kroton

Fonte: Estadão PME

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“A vida é uma aventura ousada ou não é nada”, ensina Helen Keller

Por: Marco Roza – Colunista do UOL, em São Paulo

Os que ousam cuidar do próprio destino por meio de um empreendimento, dispostos a assumir os riscos e eventuais ganhos são vistos como pessoas extremamente racionais. Que planejaram cada detalhe, anteciparam as nuances do mercado, as vontades da freguesia e o capital disponível para investir.
Nada mais distante da realidade. Em vez de nos tornarmos empreendedores, é o empreendedorismo, como uma força mitológica, que nos mobiliza a alma e nos induz, quase que espiritualmente, a nos cauterizar em nossa época.
Alguns até ganham dinheiro. Mas a imensa maioria, até mesmo os que fracassam, carregam as cicatrizes dos que não tiveram medo de lutar. Como nos ensina Helen Keller: “Evitar o perigo não é, a longo prazo, mais seguro do que se expor a ele. A vida é uma aventura ousada ou não é nada.”
Helen Keller ficou cega e surda, desde tenra idade, devido a uma doença diagnosticada na época como “febre cerebral”, como relata a Wikipedia. Helen Keller tornou-se uma célebre escritora, filósofa e conferencista. Influenciou vidas, transformou realidades por meio do trabalho que realizou para as pessoas portadoras de deficiência.
“Nunca se deve engatinhar quando o impulso é voar”, nos desafia ainda hoje, como também me ensina a jovem Julia Reis, que me explica porque se tornou empreendedora. “Empreendedorismo é um poder de realização que algumas pessoas possuem, mesmo que nunca venham a ter a sua própria empresa”, diz Julia Reis.
E completa: “o sonho dos empresários é ter pessoas trabalhando em suas equipes com o mesmo drive e vontade de criar, ter sucesso e inovar.” Julia Reis se rendeu de corpo e alma à mitologia empreendedora.
Foi assim que depois de se arriscar em vários segmentos, decidiu há dois anos, se juntar a dois amigos de faculdade numa escola de cerveja, a Cervejaria Escola Sinnatrah.
E continua Julia Reis: “Temos cursos nos quais ensinamos pessoas a produzir cervejas assim como atividades voltadas para cultura cervejeira e degustação. Além disso, temos uma loja de equipamentos e insumos voltados para a bebida.”
Empolgada, me conta detalhes. “Por conta do crescimento do mercado e nosso pioneirismo na área estamos com um volume de cursos 100% maior em relação ao ano anterior e aumento de receita proporcional.”
O que levou Julia Reis e a Sinnatrah a atuar também nas áreas de consultoria para cervejarias, dar cursos fora de São Paulo e criar um e-commerce.
E profeta do próprio negócio, insiste: “A prova de que é possível sim ter sucesso em um negócio que envolva a sua paixão ou hobby, desde que exista profissionalismo, criatividade e esforço”.
Ou seja, Julia Reis confirma na prática a lição de Helen Keller: “Nunca se deve engatinhar quando o impulso é voar”.

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Citação sobre Gestão: Eficácia Operacional não é Estratégia

“As inúmeras atividades relacionadas coma criação, produção, venda e entrega de um produto ou serviço são as unidades básicas de vantagem competitiva. A eficácia operacional significa executar essas atividades da melhor forma, isto é, mais rápida ou com menos insumos e defeitos do que os rivais. Porem as vantagens obtidas através da eficácia operacional são efêmeras e rapidamente adotadas pelos concorrentes. O que realmente cria vantagem competitiva é o posicionamento estratégico de uma empresa frente as forças competitivas componentes do mercado em que atua. Estratégia é a criação de um único e valioso posicionamento, envolvendo um conjunto diferente de atividades”

Michael E. Porter

What Is Strategy?

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Reflexões sobre uma nova fórmula para o Brasil acelerar o crescimento

A seguir apresento uma tradução livre de um trecho introdutório do relatório apresentado pelo McKinsey Global Institute intitulado “Connecting Brazil to the world: A path to inclusive growth” publicado em Maio do corrente ano. Espero que os candidatos a futuros governantes e legisladores do Brasil, que serão eleitos em Outubro, possam refletir sobre possíveis caminhos para a retomada do crescimento sustentável de nossa economia.
“O Brasil está prestes a ingressar na ribalta internacional como sede da Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016.  Também está comemorando um quarto de século de democracia e estabilidade política. A taxa oficial de pobreza da nação foi cortada pela metade desde 2003. Como detentor de ricos recursos naturais, continuará sendo um dos principais exportadores de commodities para os próximos anos.
Mas, depois de uma década de rápido crescimento e queda dos índices de pobreza, a economia vem perdendo força. Milhões de pessoas que almejam atingir uma classe média verdadeira, permanecem frustrados com fraco crescimento da renda e com a elevação dos preços dos bens de consumo. Para elevar seu padrão de vida, o Brasil precisa encontrar uma nova fórmula para acelerar o crescimento.
Construir ligações mais profundas com o resto da economia mundial poderá promover a abertura para realizar esse intento. Esta premissa, caso implementada, provocará uma mudança no foco atual voltado para proteger indústrias locais, para reforçar a sua competitividade nos mercados globais, uma transformação que vai desafiar as empresas brasileiras a evoluir. O imperativo de se tornar mais conectado não é apenas uma questão de comércio e finanças, no entanto. Brasil também precisará mobilizar competências avançadas, conhecimentos, tecnologias, talentos e adotar as melhores práticas seguidas em todo o mundo.
Focar suas políticas públicas em ações que promovam inovação permitirá que o Brasil oferte produtos e serviços de maior valor agregado, tornando-se uma economia mais diversificada e resiliente”

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“Como” enfrentar o desafio do crescimento empresarial?

Frequentemente somos indagados sobre questões importantes para os empresários e empreendedores que aspiram elevar seus negócios para um patamar superior de atuação no mercado. Proponho um ponto de partida para abordar essa questão através da busca de respostas para os seguintes desafios:

1 – “Como” podemos escalar o nosso atual negócio considerando todo conhecimento, habilidades e recursos que acumulamos ate hoje?

2 – “Como” podemos escalar o nosso negócio levando-se em conta as mudanças que estão ocorrendo no nosso ambiente de negócios?

Primeiramente é importante perceber que a palavra como está grafada nas questões propostas entre aspas. Este fato significa que desejo direcionar o assunto para a definição de uma abordagem estratégica, que representa uma fração de todo o processo de planejamento e gestão de uma empresa visando o objetivo de crescimento sustentável.

Considerando essa explicação, nas questões apresentadas podemos identificar duas abordagens estratégicas para enfrentar o dilema do crescimento empresarial: Na primeira questão estamos considerando uma abordagem com uma visão do nosso negócio de “dentro-para-fora”. Na segunda questão a abordagem é denominada de “fora-para-dentro”.

Ambas as abordagens são essenciais para a identificação de uma estratégia de negócios bem-sucedida e, eventualmente, precisam ser totalmente integradas. Mas dependendo de qual abordagem inicial foi escolhida, ela poderá influenciar muito os resultados ou as respostas desejadas.

Conforme anteriormente exposta, a primeira pergunta representa a abordagem estratégica de “dentro para fora”, uma vez que começa com a identificação dos pontos forte e fracos do negócio atual.

Naturalmente, é muito importante conhecer esses pontos, mas se você se concentrar demais em suas próprias questões internas, você pode perder a visão maior das oportunidades e ameaças do seu ambiente negócio – juntamente com qualquer chance de fomentar a inovação radical e estratégias disruptivas.

Além disso, a segunda questão é ainda mais importante, pois o obriga você olhar para fora de seu negócio. Essa abordagem de “fora-para-dentro” tem a vantagem de fazer você realizar um diagnóstico estratégico mais amplo e verificar se algumas mudanças externas identificadas são boas ou más. A seguir apresento duas maneiras de adotar estratégias de “fora para dentro”.

1 – Comece com perguntas focadas no ambiente externo competitivo

Em sessões de planejamento tradicionais, o líder de uma empresa pode perguntar “como podemos servir melhor nossos clientes “ou” como devemos melhorar nossos produtos?” Ambas são questões altamente relevantes, mas não são as melhores para começar. Deve-se formula-las ao final dos encontros de planejamento, uma vez que elas irão trazer a discussão de volta para si mesmo e ajudar a fechar o ciclo.

No início, é melhor perguntar: “por que muitos clientes potenciais não compram de nós” ou “de que forma os nossos concorrentes oferecem produtos ou serviços de qualidade superior?” Essas questões força você e seus colaboradores olharem para sua empresa de “fora-para-dentro.

Estudos demonstram que uma orientação estratégica voltada para o ambiente externo e centrada no cliente leva a resultados superiores, pois supera restrições humanas comuns, como miopia e parcialidade. Ao perguntar por que os clientes nem sempre escolhem os produtos ou serviços ofertados pela sua empresa, a equipe coloca-se no lugar do seu potencial cliente.

As respostas não serão sobre as características do produto, os custos relativos ou utilização da capacidade. Ao contrário, palavras como “confiança”, ” relações de longo prazo “, ” benefícios superiores “, ” soluções ” e ” parceiro valioso ” podem vir à tona. Sua equipe estará pensando sobre a evolução das necessidades de seus clientes, bem como as intenções e capacidades dos seus concorrentes.

2 – Desenvolva a política em suas sessões de estratégia

Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon.com, apresentou a sua filosofia de “fora-para-dentro” do negócio, quando disse: ” … em vez de perguntar no que somos bom?( abordagem de “dentro-para-fora”),  você deve perguntar quem são os nossos clientes ? O que mais eles precisam? E então você diz:  vamos atendê-los nessas necessidade, independentemente de saber se temos os conhecimentos, habilidades e recursos para fazê-lo … “(abordagem de “fora-para -dentro).

Algumas empresas podem se sustentar usando a abordagem de “dentro-para-fora” por muito tempo, especialmente se os concorrentes pensam da mesma forma. Mas esta não é uma abordagem segura em mercados turbulentos, onde novos concorrentes estão desafiando a sabedoria convencional, novos participantes estrangeiros estão chegando com preços muito baixos ou quando mudanças tecnológicas perturbam o modelo de negócio adotado atualmente em sua empresa.

Respostas eficazes exigem pensamento de “fora-para-dentro”, que compreende melhor a turbulência. Eventualmente, as duas abordagens devem sem empregadas simultaneamente e de forma integrada a fim de maximizar os resultados. Apenas certifique-se iniciar com a abordagem de “fora-para-dentro” uma vez que as forças internas geralmente puxam a discussão para dentro de qualquer maneira.

fonte: How to Set Your Company’s Business Strategy From the Outside In

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Palestra sobre o livro Papo Empreendedor

Olá caros leitores. Convido todos para o lançamento do meu livro Papo Empreendedor. Eu e meu parceiro Reinaldo Domingos estaremos desenvolvendo uma palestra sobre o tema do livro.

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Especialistas dão 10 dicas para administrar as finanças da empresa

Irani Cavagnoli e Reinaldo Domingos

O consultor empresarial e professor de finanças Irani Cavagnoli e o educador financeiro e empreendedor Reinaldo Domingos são autores do livro “Papo Empreendedor – Atinja o Sucesso em seu Próprio Negócio com Sustentabilidade Financeira” (Editora DSOP) e elaboraram dez dicas para ajudar empresários a administrar as finanças do negócio.

Administrar as finanças da empresa é um desafio quando o empreendedor não domina certos conceitos, como faturamento, lucro, capital de giro e ponto de equilíbrio, segundo especialistas.

“Quando essa responsabilidade se junta às demais, como a gestão da produção e de funcionários, surge o risco de não dar a atenção necessária a determinados fatores, como dívidas ou necessidades de investimento, o que pode colocar o negócio em risco”, afirma o educador financeiro e empreendedor Reinaldo Domingos.

A pedido do UOL, Domingos e o consultor empresarial e professor de finanças Irani Cavagnoli, autores do livro “Papo Empreendedor – Atinja o Sucesso em seu Próprio Negócio com Sustentabilidade Financeira” (Editora DSOP), elaboraram dez dicas para ajudar empreendedores a administrar as finanças da empresa:

1) Educação financeira

Mantenha as suas finanças pessoais em dia porque quem não sabe controlar as próprias contas terá muita dificuldade para administrar o caixa da empresa.

2) Pró-labore

Determine o valor do pró-labore (remuneração do sócio ou gerente) e não faça retiradas extras do caixa da empresa. Nunca misture suas finanças pessoais com as finanças do negócio.

3) Demonstrativo de resultados

Tenha bem estruturado o demonstrativo de resultados para, a partir dele, acompanhar a situação financeira e saber quais são as possibilidades do empreendimento. Dessa forma, é possível planejar os investimentos no negócio sem afetar as contas do dia a dia.

4) Conceitos

Saiba qual a diferença entre faturamento, lucro, despesas e investimentos. Faturamento é o total arrecadado pela empresa ao longo de um determinado período.

Lucro é o saldo positivo do negócio após o desconto de todos os gastos. Despesas são todos os gastos relacionados à manutenção da atividade do negócio (matéria-prima, salários, gastos de escritório etc.).

Investimento é o dinheiro que será aplicado para maximizar os lucros da empresa em determinado período.

5) Termos técnicos

Esteja familiarizado com termos técnicos, como capital de giro e ponto de equilíbrio. Capital de giro é o recurso disponível para sustentar as operações do dia a dia da empresa e ponto de equilíbrio é o momento em que as receitas da empresa são iguais às despesas, ou seja, a operação começa a se pagar, mas ainda não dá lucro.

6) Riscos

Entenda que, muitas vezes, é necessário assumir riscos para chegar ao sucesso, mas é preciso fazer isso com consciência, analisando todos os cenários possíveis para se precaver contra possíveis ameaças.

7) Dívidas

No caso de dívidas, verifique se o negócio está dando lucro e qual a sua capacidade para pagar as despesas. Se a companhia estiver no vermelho, estabeleça prioridades, considerando o custo de cada dívida e o risco do não pagamento.

Se houver corte no fornecimento de algum serviço ou produto que prejudique a atividade do negócio, por exemplo, o melhor a fazer é buscar alternativas para quitar o débito.

8) Orçamento

Aprenda que uma dívida pode levar a outra, portanto, é importante fazer um orçamento minucioso, saber exatamente quanto se deve, analisar a capacidade de pagamento e sempre tentar uma renegociação do valor com o credor.

9) Compras

Adquira produtos e serviços que são realmente necessários e que estejam no planejamento da empresa. Antes de efetuar qualquer compra, o empresário também deve fazer uma boa pesquisa de preço.

10) Custos

Procure reduzir os custos improdutivos, ou seja, aqueles que não se revertem em ganhos ao negócio ou ao cliente, e o desperdício (que pode ser de matéria-prima, de energia etc.). Às vezes, pequenas mudanças geram grandes resultado

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Inovar o Modelo de Negócio

Os empresários e novos empreendedores muitas vezes lutam com a tentativa de entender o conceito de modelo de negócio. Ele pode ser simplificado considerando seus componentes básicos: como a empresa pretende gerar receitas e construir os meios operacionais que lhe permitam alcançar e manter a lucratividade.

Quando a empresa evolui da fase inicial (startup), o modelo muitas vezes muda devido a novas oportunidades, novas ameaças competitivas ou simplesmente porque a empresa aprendeu mais sobre o que seus clientes realmente precisam.

Falhas no modelo original

Uma das primeiras tarefas de uma startup é a concepção de seu modelo de negócio. Muitas vezes, isso é feito com conhecimento limitado do mercado em que a empresa vai operar e também pelo fato de que a equipe de gestão não pode, nessa etapa, estar certa de que os clientes-alvo estarão dispostos a adquirir o produto ou serviço.

Dessa forma, o modelo de negócio original poderá ser falho e alterações devem ser feitas para que a empresa possa, rapidamente, atingir um nível lucrativo de vendas.

Uma empresa pode, por exemplo, iniciar suas atividades com um modelo de negócio de baixo preço para obter os seus primeiros clientes. Um novo supermercado pode adotar esta estratégia de preços durante o período de inauguração, praticando preços baixos para capturar os clientes dos seus concorrentes.

Se ela oferecer uma proposta de valor mais atrativa que a dos seus concorrentes (benefícios mais robustos que os da concorrência), tais como uma melhor seleção e variedade de produtos, o modelo de negócio pode ser gradualmente alterado para a prática de preços iguais ou superiores ​​ aos dos competidores, em vez de substancialmente mais baixos.

Quando um modelo antigo coloca a empresa em uma posição concorrencial desfavorável, tem que ser mudado.

Isto pode envolver uma mudança radical, como a interrupção de uma linha de produtos ou serviços que já não estão não está vendendo bem, ou poderia ser uma questão de adicionar atributos para uma nova proposição de valor (benefícios que os clientes recebem por usar um produto ou serviço), para que percebam que estão recebendo mais pelo seu dinheiro do que antes.

Este foi o modelo de evolução escolhido por muitas empresas ao longo da sua historia.

Na década de 50, a  empresa Haloid  imaginou que tinha um produto vencedor – máquina copiadora. Através de uma engenharia inteligente, julgou que havia criado um produto com uma nova tecnologia melhor do que qualquer coisa anteriormente desenvolvida. O único problema era que ninguém queria comprá-lo, devido seu valor elevado.

Então, o presidente da empresa teve uma epifania, ou seja, um momento de Ah-Ha! Eureca! Isto é, as coisas se tornam muito claras para ele: se ninguém queria comprar suas máquinas copiadoras, será que algum cliente estaria disposto aluga-las? Isso, ao que parece, foi uma ideia de bilhões de dólares e a empresa, agora conhecida como Xerox, tornou-se uma das principais empresas do mundo.

Inovações isoladas nem sempre são susceptíveis de produzir um impacto significativo sobre o desempenho de uma empresa, a menos que haja uma mudança significativa na forma como a empresa opera. Para criar mudanças expressivas, é preciso alterar o modelo de negócios.

A seguir sugiro alguns passos para atingir esse objetivo.

1 – Parar de Planejar e começar a Decidir e Agir

Na economia pós-guerra após a Segunda Guerra Mundial, foram constituídas grandes empresas produzindo produtos em massa. Foi então que o planejamento (plano de negócio) emergiu como uma poderosa ferramenta de gestão.

Desde então, muitos questionaram o excessivo foco no planejamento. Sabemos pela experiência que um plano de negócio (resultado final do planejamento) não sobrevive ao primeiro contato com o consumidor. Precisamos colocar menos esforço em estar “certo” e mais no “errar” menos ao longo do tempo.

Embora o planejamento nos permita tomar decisões antecipadas, atender as necessidades imprescindíveis de se adaptar às mudanças em tempo real, só é possível através da ação e do aprimoramento das capacidades para desenvolver competências e habilidades de tomar decisões certas e rápidas.

2. Pense sobre como Criar, Entregar e Capturar Valor

Enquanto um plano de negócios requer um razoável detalhamento das premissas de um negócio e projeções específicas de receitas e custos, um modelo de negócio é relativamente mais simples e rápido de ser elaborado e modificado. Ele é, em poucas palavras, uma lógica coerente de como criar, entregar e capturar valor. Os empreendedores que podem combinar esses três elementos, de uma forma inteligente e convincente, podem construir empresas extremamente bem-sucedidas.

Atualmente, os ciclos de tecnologia tornaram-se cada vez mais curtos.  Qualquer negócio que você possui ou pensa desenvolver, pode ter certeza que pelo menos um dos três elementos está sendo alterado por algum novo empreendedor. A verdade nua e crua é que os modelos de negócios já não duram tanto a médio e longo prazo e você precisa estar constantemente inovando o da sua empresa.

No entanto, este é um ponto crucial. Isso não significa que você deva sempre estar virando tudo de cabeça para baixo. Agindo dessa forma você vai provocar uma grande desordem na sua empresa.

Sugiro algumas questões básicas: Como podemos criar valor para os nossos clientes potencias? Podemos entregar esse valor de uma forma diferente? Existe uma maneira de capturar valor de forma mais eficaz? É através da inovação continua desse componentes do modelo de negócio é que a empresa gera novas combinações para criar valor agregado.

3 . Produzir um produto minimamente viável

Tradicionalmente verifica-se que, durante o processo de desenvolvimento de um produto (de 6-12 meses), as necessidades no mercado mudam e é preciso alterar continuamente as especificações do projeto.

Para minimizar o impacto dessas rápidas mudanças, a melhor alternativa é desenvolver negócios, produtos ou serviços minimamente viáveis, que geralmente são concluídos e lançados em poucas semanas, visando avaliar a reação do consumidor no mundo real. Então, usar esse conhecimento para melhorar o projeto nos próximos meses.

4 . Crescer de forma inteligente

Gerar um modelo de negócio bem sucedido é bastante difícil, mas o perigo real surge quando chega a hora de escalá-lo. O crescimento de um negócio pode significar sua morte quando o empresário não está preparado para atender as novas exigências organizacionais em decorrências do aumento e diversificação das atividades, como contratar novas pessoas e obter mais recursos para acompanhar o aumento da demanda.

Está situação vai exigir um grande esforço de reorganização e, essas ocorrências, podem degradar o negócio rapidamente caso não sejam percebidas e tratadas adequadamente pelo empreendedor.

É fácil de colocar nas mãos dos colaboradores um manual com um conjunto de normas para serem seguidas. O mais difícil é comunicar a lógica do modelo de negócio e deixar a equipe decidir a melhor forma de alcançar os objetivos. No entanto, isto é que precisa ser feito para ter sucesso no mundo de hoje, caracterizado por rápidas mudanças no ambiente de negócios. .

5 . Preparar para falhar e reformular continuamente  

No século 20 , o caminho para o sucesso do negócio foi pavimentado através da criação de um modelo de negócio centrado na busca de vantagens competitivas sustentáveis através da melhoria contínua de produtos e processos. Mesmo uma pequena vantagem, pacientemente conquistada, poderia construir uma liderança no setor de atuação de uma empresa.

Presentemente, mesmo as grandes empresas mais influentes estão sendo abaladas pelo surgimento de novos negócio com modelos diruptivos. De fato, um estudo realizado pela Innosight revelou que a vida média das 500 maiores empresas listadas no Standard & Poor’s, caiu de 61 anos em 1958 para apenas 18 hoje. É por isso que Rita Gunther McGrath sugere em seu livro – The End of Competitive Advantage, que não devemos buscar vantagem competitiva sustentável e sim uma vantagem transitória.

Esta é a essência de inovar o modelo de negócio. Não é uma busca de algum santo graal atemporal, mas uma procura constante de como o empreendedor pode melhor criar, entregar e capturar valor. Mesmo os melhores modelos acabarão por falhar ou sofrer abalos. Por isso, nunca é cedo demais para começar a experimentar um novo.

 

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Compras na internet mais seguras

Por: Olivia Florência em – Startupi

Novo meio permite que cliente só pague produto de e-commerce quando o receber

O lado negativo das compras na internet todo mundo conhece: a demora da entrega e algumas vezes até o não recebimento do produto que causam muita frustração. Uma startup quer diminuir o transtorno com um novo meio de pagamento no qual você só paga quando o produto chega na sua casa. Marcos Cavagnoli, CEO da Koin, diz que não há nada parecido na América Latina.

“A gente não fala que é uma startup, a gente fala que é uma empresa iniciante. Pegamos uma equipe muito boa de mercado. O modelo contra fraude foi feito de uma forma muito estruturada e envolveu quase dois anos de desenvolvimento”, diz Cavagnoli sobre o início da empresa.

O CEO também afirma que a inovação da plataforma facilita a vida tanto de lojistas como de consumidores. “O consumidor não correrá mais o risco de pagar e não receber a mercadoria ou esta estar errada, por exemplo. Já o lojista, não precisará mais se preocupar com a fraude e a inadimplência, pois a Koin assume todos esses riscos da operação. Além disso, a Koin oferece à loja virtual todo o suporte técnico/operacional necessários e aparatos de segurança, que outros meios de pagamento não disponibilizam atualmente”, diz.

O empreendedor diz que a motivação era fazer uma empresa focada no empreendedor. A pessoa compra online na sua loja favorita e quando chegar o produto recebe um boleto de pagamento junto e pode pagar. Cavagnoli conta que recebeu investimento de R$ 5 milhões de um grande investidor brasileiro e também anuncia que a Koin já negocia com um grande varejista que irá aceitar o novo meio de pagamento.

O potencial grande problema desse novo modelo seria a inadimplência, já que é o próprio meio que garante o pagamento para as empresas. Mas Cavagnoli diz que é esse justamente o ponto forte da Koin. “Na questão da inadimplência nós nos preparamos com uma tremenda inteligência de fraude que analisa uma série de fatores para saber se aquela pessoa em questão é ou não um fraudador”, diz.

Três lojas ativas já usam a Koin, mas a empresa já assina novos convênios, segundo Cavagnoli. Ele diz que estão com convênios com plataformas de produtos de beleza feminino, roupa, varejista e eletroeletrônico. A meta da empresa é chegar ao fim de abril com 15, 20 empresas e no fim do ano com mil lojas associados. Agressivo? Sim, o CEO diz que o meio é inovador e feito sob medida para a clientela brasileira, por isso acha que atrairá quantidade massiva de lojas em um curto espaço de tempo.

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“Salvar a indústria?”

Por: SÉRGIO LAZZARIM

 A perda de competitividade da indústria brasileira tem recebido a atenção de empresários, acadêmicos e do próprio governo. O diagnóstico mais comum envolve um conjunto de fatores em nível agregado: impostos elevados, infraestrutura precária, altos juros e escassez de mão de obra. Os que defendem maior proteção da indústria oferecem remédios também no nível agregado: desvalorização do câmbio, tarifas de importação, incentivos tributários e subsídios.

Mas esse diagnóstico e conjunto de remédios ignoram um fato crucial: não só as várias indústrias diferem em termos do seu potencial competitivo, como também, dentro da mesma indústria, firmas diferem em termos de lucro e produtividade. Estudos em estratégia empresarial têm mostrado que quase a metade do retomo econômico das firmas é explicada por fatores específicos de cada firma, em vez do fato de pertencer a um dado setor e até mesmo país. Da mesma forma, é comum encontrar firmas que conseguem produzir, com os mesmos insumos, o dobro do que conseguem as empresas menos produtivas do mesmo setor.

Ou seja, sem desconsiderar a importância de fatores sistêmicos, que prejudicam a economia como um todo, há ganhos de competitividade que podem e devem ser perseguidos dentro das próprias empresas, independentemente do setor em que elas estão. Vejamos alguns exemplos de estratégias empresariais que têm sido adotadas.

A primeira se refere a como a empresa posiciona o seu negócio. Exceto no caso de grandes empresas em setores de commodities, com fontes naturais de vantagem competitiva e alta escala produtiva, é muito difícil para empresas industriais no Brasil competir com base de custos. Em geral, o Brasil não tem vantagens naturais em diversos setores de manufatura, especialmente os mais intensivos em mão de obra.

Para contornar esse problema, algumas empresas têm seguido estratégias de diferenciação: produtos inovadores, marca distinta e nível de serviço superior ao da concorrência. Ao oferecer produtos diferentes e melhores, as empresas conseguem diluir o impacto dos maiores custos por meio de um maior valor adicionado. Empresas como a Alpargatas e a Dudalina seguiram exatamente essa estratégia e conseguiram se destacar em setores que têm, no geral, perdido competitividade.

A segunda estratégia, ao contrário do que defendem muitos industrialistas, é inserir-se agressivamente em cadeias globais de produção. Grande parte do sucesso da Embraer se deve a uma eficiente articulação de supridores de classe mundial e à busca incessante de conquistar mercados exigentes no exterior. Não é difícil de imaginar o que teria acontecido caso a empresa tivesse colocado foco no mercado doméstico com uma abordagem de “conteúdo local”.

Embora seja mais cômodo clamar por mais proteção, uma maior abertura via cadeias globais de produção permite obter competências distintas onde quer que elas estejam. Até a China, que agora vê seus salários domésticos aumentarem,passa a deslocar parte da sua manufatura para países da Ásia e da África com menor custo de mão de obra, preservando no país atividades mais sofisticadas de design e serviços.

Terceira, e não menos importante, estudos têm mostrado que a produtividade em nível de firma é muito afetada pelo uso de práticas gerenciais complementares como metas de desempenho, pagamento com base nessas metas e maior autonomia para os gestores otimizarem suas decisões. A Ambev, por exemplo, é conhecida por adotar esse conjunto de práticas, que ela busca disseminar e implantar em aquisições no exterior.

Obviamente, toda essa discussão não implica que nossos problemas sistêmicos devam ser esquecidos. O governo continua com a sua pendente lição de casa. Mas certamente os que desenharem estratégias inteligentes no nível de firma deixarão para trás aqueles que apenas ficarem de braços cruzados esperando por “balas de prata” para salvar a industria

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Vídeo do lançamento do livro “Papo Empreendedor”

Se você perdeu o lançamento do livro “Papo Empreendedor”, que aconteceu no dia 13 de março, na Saraiva Shopping Pátio Paulista, em São Paulo, não deixe de assistir ao vídeo. No evento, os autores Reinaldo Domingos e Irani Cavagnoli participaram de um bate-papo mediado por Reinaldo Passadori, presidente do Instituto Passadori, a respeito do tema empreendedorismo.

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Mudança e Tolerância

Por Tom Coelho

“Nada é permanente, exceto a mudança.” (Heráclito de Éfeso)

As pessoas não resistem às mudanças, resistem a ser mudadas. É um mecanismo legítimo e natural de defesa. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é cultivar mudanças. Porém, mudar e mudar para melhor são coisas diferentes.

O dinheiro, por exemplo, muda as pessoas com a mesma frequência com que muda de mãos. Mas, na verdade, ele não muda o homem: apenas o desmascara. Esta é uma das mais importantes constatações já realizadas, pois auxilia-nos a identificar quem nos cerca: se um amigo, um colega ou um adversário. Esta observação costuma dar-se tardiamente, quando danos foram causados, frustrações foram contabilizadas, amizades foram combalidas. Mas antes tarde, do que mais tarde.

Os homens são sempre sinceros. Mudam de sinceridade, nada mais. Somos o que fazemos e o que fazemos para mudar o que somos. Nos dias em que fazemos, existimos de fato; nos outros, apenas duramos.

Segundo William James, a maior descoberta da humanidade é que qualquer pessoa pode mudar de vida, mudando de atitude. Talvez por isso a famosa “Prece da serenidade” seja tão dogmática: mudar as coisas que podem ser mudadas, aceitar as que não podem, e ter a sabedoria para reconhecer a diferença entre as duas.

Tolerância

Cada vida são muitos dias, dias após dias. Caminhamos pela vida cruzando com ladrões, fantasmas, gigantes, velhos e moços, mestres e aprendizes. Mas sempre encontrando a nós mesmos.  Na medida em que os anos passam tenho aprendido a me tornar um pouco pluma: ofereço menos resistência aos sacrifícios que a vida impõe e suporto melhor as dificuldades. Aprendi a descansar em lugares tranquilos e a deixar para trás as coisas que não preciso carregar, como ressentimentos, mágoas e decepções. Aprendi a valorizar não o olhar, mas a coisa olhada; não o pensar, mas o sentir. Aprendi que as pessoas, em regra, não estão contra mim, mas a favor delas.

Por isso, deixei de nutrir expectativas de qualquer ordem a respeito das pessoas e me surpreender com atitudes insensatas. Seria desejável que todos agissem com bom senso, vendo as coisas como são e fazendo-as como deveriam ser feitas. Mas no mundo real, o bom senso é a única coisa bem distribuída: todos garantem possuir o suficiente…

Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o que impedimos de fazer. Pouco aprendemos com nossa experiência; muito aprendemos refletindo sobre nossa experiência. Temos nossas fraquezas e necessidades, impostas ou autoimpostas. “Conheço muitos que não puderam quando deviam, porque não quiseram quando podiam”, disse François Rabelais.

Por tudo isso, é preciso tolerância. É preciso também flexibilidade. Mas é preciso policiar-se. Num mundo dinâmico, é plausível rever valores, adequar comportamentos, ajustar atitudes. Mantendo-se a integridade.

PS: O texto utiliza frases de Albert Camus, Descartes, James Joyce, Melody Arnett, Padre Antônio Vieira, Peter Senge, Robert Sinclair e Tristan Bernard.

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Como comprar o Livro Papo Empreendedor

Gostaria de agradecer a presença de todos os amigos e leitores no lançamento do livro na semana passada.

Estamos em 5o lugar entre os livro mais vendidos na área de negócios.

Papo Empreendedor

O Livro está disponível fisicamente na EDITORA DSOP, nas PRINCIPAIS LIVRARIAS  e também na versão digital na AMAZON, Google Play e  iTunes

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Citação sobre Gestão: Por que não?

“Uma pergunta comum nos negócios é: ´por quê?’. Essa é uma boa pergunta, mas um questionamento igualmente válido é ‘por que não?”

Jeff Bezos, CEO da Amazon

Fonte: Estadão PME

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Citação sobre Gestão: Aproximadamente ou Exatamente?

“É melhor aproximadamente agora do que exatamente nunca”

Nizan Guanaes, publicitário

Fonte: Estadão PME

 

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PRÁTICAS DE GESTÃO REALMENTE MELHORAM O RESULTADO DAS EMPRESAS?

Fonte: Blog Inovação e Estratégia

Organizações do mundo inteiro investem pesado na adoção de praticas de gestão, assim como milhões de pessoas realizam cursos todos os anos para aprender estas praticas, seja para aplicar nas empresas nas quais trabalham ou como diferencial no mercado de trabalho. Portanto surge a duvida: será que estas praticas realmente trazem resultados? Em outras palavras, é possível MEDIR o impacto da GESTÃO nos RESULTADOS das empresas?

Nicholas Bloom (Stanford University) e JohnVan Reenen (London School of Economics) vem se fazendo essa mesma pergunta desde 2007 quando publicaram seu artigo Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries e os resultados para quem trabalha com gestão são animadores. Todo parece indicar que existe uma correlação direta entre a adoção de praticas de gestão e desempenho. As empresas que melhor aplicam estas praticas obtém melhores resultados de negócio.

Toda a informação detalhada encontra-se no World Management Survey, mas em termos gerais para “provar” que praticas de gestão de fato melhoram o performance das empresas, eles escolheram três praticas conhecidas e as testaram em empresas na Índia. As praticas selecionadas foram:

  • Metas: a organização estabelece metas de longo prazo junto com exigentes, mas atingíveis metas de curto prazo?
  • Incentivos: a organização recompensa com promoções e/ ou bônus as pessoas com a melhor performance, enquanto treina ou re-encaminha as pessoas de pior performance?
  • Monitoramento: a organização coleta informações de desempenho de forma rigorosa e as analisa para identificar oportunidades de melhora?

As empresas que de fato aplicavam estas praticas tinham uma produtividade 23% superior às que não as aplicavam, assim como um aumento de 1.4% nas vendas e 14% no valor do mercado!!

Mas eles não pararam aí e foram atrás de outro tipo de questões, como se por exemplo  existe alguma conexão entre a adoção de praticas de gestão e desenvolvimento dos países. Neste caso eles aplicaram uma pesquisa em 20 países onde executivos avaliavam 18 praticas de gestão (em uma escala de 1 a 5). Os resultados não são tão conclusivos como no estudo focado na Índia, mas será que é coincidência que os três países melhores avaliados na aplicação de praticas de gestão sejam: Estados Unidos, Japão e Alemanha?

Olhem para a avaliação feita do Brasil, você concorda?

Management Practices - Countries

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Lançamento do meu livro Papo Empreendedor

O livro Papo Empreendedor em parceria com Reinaldo Domingos, servirá para os empreendedores que desejam realizar uma reflexão de como chegar ao topo e ter sustentabilidade em seus negócios.

Espero vocês no dia 13 de março ás 19:00 na Livraria Saraiva do Shopping Paulista

Livro Irani Cavagnoli

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Os Maiores Desafios do Empreendedor

Por: Irani Cavagnoli

Durante todo tempo que eu tenho dedicado ao tema relacionado com empreendedorismo, tanto em termos teóricos como práticos, colecionei conhecimentos sobre os principais desafios enfrentados pelos empreendedores que, a seguir, serão brevemente descritos.

Como sabemos o empreendedor luta bravamente para sobrevivência e crescimento da sua empresa. Porem, apenas uma pequena parcela das iniciativas empreendedoras completa o quinto ano de existência. Diversos são os fatores que contribuem para essa perversa estatística. Em recente pesquisa, visando escrever meu livro sobre empreendedorismo, identifiquei e agrupei esses fatores em sete grandes categorias: gestão financeira inadequada, despreparo gerencial e pessoal do empreendedor, desconhecimento sobre o setor e o mercado, recursos humanos inadequados, problemas com sócios, problemas familiares e relacionamento inadequado com fornecedores.

Gestão financeira inadequada

Os primeiro anos de vida dos pequenos negócios são os mais críticos, devido a significativa taxa de mortalidade observada nesse segmento econômico, motivada por diversos fatores. Dentre os que contribuem para esse resultado perverso, sobressaem os graves problemas financeiros decorrentes principalmente da falta de conhecimentos e habilidades em Educação Financeira por parte dos empreendedores. Entre as treze principais causas e razões para o fechamento das empresas de pequeno porte destacam-se, entre as cinco primeiras, aquelas relacionadas a uma Educação Financeira deficiente do empreendedor, demonstrando sua importância para elevar o grau de sobrevivência desse segmento empresarial.

Despreparo gerencial e pessoal do empreendedor

Este tipo de falha é a segunda causa do fracasso dos negócios iniciantes. A falta de experiência no negócio escolhido é uma das principais causas do mau desenvolvimento do projeto empreendedor. Quando um novo empresário adentra no mundo dos negócios, ele vai enfrentar uma série de novos desafios e obstáculos em seu trabalho diário. Ele pode dar um passo errado ou tomar uma decisão equivocada, devido à falta de experiência no campo específico e, eventualmente, pode falhar na implementação do novo negócio. Sem familiaridade e compreensão do setor, os empreendedores podem passar por tempos difíceis em sustentar o sucesso da sua empresa. Soma-se a esta causa o fato de que a maioria dos potenciais empreendedores tem pouca ou nenhuma experiência e conhecimento na gestão de negócios.

Desconhecimento sobre o setor e o mercado

Cada empresa tem seus próprios concorrentes. Quando um empreendedor quer iniciar um novo negócio, ele precisa entender o mercado, seus clientes e os concorrentes potenciais, a fim de competir com eles. Sem essas informações, uma nova empresa será facilmente derrubada por seus adversários. Uma empresa voltada para o seu mercado busca conciliar continuamente seus objetivos com as necessidades e desejos dos consumidores para manter-se competitiva. Para tanto, as empresas buscam opções mercadológicas para idealizar novos atributos para seus produtos ou serviços e que serão percebidos como diferentes pelos clientes, tais como: melhor qualidade ou novas funcionalidades.

 Recursos humanos inadequados

Seus negócios serão tão bons quanto as pessoas que vocês contratarem. Muitos profissionais estarão dispostos a desenvolver suas carreiras, contribuindo para a realização do seu projeto empreendedor, se você for apaixonado pelo seu negócio e mostrar-lhes isso. Se um empreendedor quiser que sua empresa seja bem sucedida, ele terá que encontrar colaboradores e parceiros que estarão em sintonia com seus valores, visão e objetivos do negócio, mas que diferem em competências em áreas-chave completares a da sua. O processo de contratação de colaboradores e parceiros leva algum tempo e preparação, a fim de recrutar os candidatos mais qualificados.

Problemas com sócios

Ter sócio significa criar uma aliança de longo prazo entre duas pessoas (ou mais). O empreendedor vai gastar muito tempo planejando, executando e tomando decisões estratégicas com o seu sócio, convivendo com ele quase que diariamente. Afinal, os parceiros de negócios geralmente gastam mais tempo uns com os outros do que com seus cônjuges, parentes ou amigos. Estabelecer uma sociedade com uma ou mais pessoas, para ajudar a construir um projeto empreendedor, não é tarefa fácil. Um bom sócio compartilha sua visão e entusiasmo, trazendo experiência nas áreas em que você é inexperiente. É alguém que está comprometido com as responsabilidades legais e financeiras referentes ao negócio. Mais importante ainda, é alguém com quem você se dá bem e confia.

Problemas familiares

Um dos grandes desafios que os empreendedores enfrentam quando decidem montar um negocio é equilibrar as demandas da família com as da atividade empreendedora. Uma das mais infelizes e comuns situações que os empreendedores enfrentam é ter uma família que não compartilha a sua ideia empreendedora. Viver com (literalmente ou não) o cônjuge, filhos, pais ou irmãos que não entendem, ou simplesmente se recusam a apoiar as suas aspirações empresariais, muitas vezes pode ser o ponto de ruptura para muitos empreendedores em estágio inicial. Se as pessoas próximas a você não comungam com as mesmas aspirações em relação a sua ideia de negócio, eles podem ser uma fonte de desânimo e esmorecimento, aumentando significativamente as chances de insucesso empresarial.

Relacionamento inadequado com fornecedores

Não importa os motivos pelos quais o empreendedor tenha construído um relacionamento inadequado com seus fornecedores críticos. Se esta situação perdurar, tenha certeza que ele estará colocando em risco a continuidade do seu negócio. Diante desse fato, ele deve urgentemente se esforçar para reconstruir a relação em bases positivas e sólidas. Agora é a ocasião oportuna para medir a situação atual desses conflitos e, em seguida, definir alguns desentendimentos passados. Para tanto sugiro uma metodologia que identifique os fatos ocorridos, suas causas, defina um plano de ações corretivas e acompanhe sua implementação. É também cabível criar um plano visando a construção de relacionamentos positivos com seus fornecedores vitais.

Às vezes, esses desafios podem ser assustadores. É encorajador saber que as lutas que enfrentamos todos os dias são normais. Todos os empreendedores devem enfrentá-los e, como outros “heróis”, continuar lutando pois a causa vale a pena.

Esses temas e outros são abordados em dois livros de minha co-autoria com o empresário e consultor em Educação Financeira –  Reinaldo Domingos que serão lançados na Fnac Paulista dia 13/03 – 19h. 

Próximos Eventos relacionados com este tema:

FEIRA DO EMPREENDEDOR (SEBRAE – SP)

Palestra em 22/02 – 17h com o autor deste post –  Irani Cavagnoli

Local: Expo Center Norte – Pavilhão Verde (Rua José Bernardo Pinto, 333 – Vila Guilherme – São Paulo-SP)

Stand DSOP com pré-lançamento do livro Papo Empreendedor e curso DSOP de Educação Financeira para Empreendedores

 STARTUP SAMPA (evento voltado para empreendedores em vários estágios de negócio)

Palestra   com Reinaldo Domingos e Irani Cavagnoli

Rua Girassol, 398 – Vila Madalena – dia 19/2 –  18h

CURSO DSOP DE EDUCAÇÃO FINANCEIRA PARA EMPREENDEDORES

Apresentado pelo autor deste post: Irani Cavagnoli

Local: Av. Paulista 726/ C. 1205 – DSOP Unidade Paulista

Informações pelo tel:11-3177-7800

Data: 13/03 – 9h – O Curso ocorrerá de 13 a 15/03

Nos eventos Startup e Feira do Empreendedor serão distribuídos um total de 1.000 convites para o lançamento do livro Papo Empreendedor na Livraria Saraiva do  Shopping Paulista em 13/03 às 19 horas.

 

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Cai taxa de inovação na indústria

Fonte: ANPEI

Das 128.699 empresas com dez ou mais pessoas ocupadas entre 2009 e 2011, 45.950 implementaram produtos ou processos novos ou significativamente aprimorados, uma taxa geral de inovação de 35,7%. Na indústria, a taxa de inovação foi de 35,6%, apresentando queda em relação a 2008, quando 38,1% das empresas haviam sido inovadoras.

Também ampliou o número de empresas industriais inovadoras, de 38.299 para 41.470 (8,3%), mas o universo de empresas industriais aumentou de 100.496 para 116.633 companhias (16,1%), entre a Pintec 2008 e 2011.

Se observada a série histórica da Pintec, no que se refere à taxa de inovação da indústria, a Pintec 2000 registrou 31,5%; na edição de 2003 a taxa de inovação industrial foi de 33,3%; na Pintec 2005 ficou em 33,4%; a de 2008 ficou em 38,1% e a última edição apontou uma taxa de 35,6%.

Nos serviços selecionados, 36,8% das empresas inovaram no período 2009-2011. Entre as empresas do setor de eletricidade e gás, 44,1% foram inovadoras – lembrando que as empresas concessionárias, permissionárias ou autorizadas de distribuição, transmissão e geração de energia elétrica devem aplicar anualmente um percentual mínimo de sua receita operacional líquida em atividades de P&D.

Na indústria, houve predominância de empresas que inovaram apenas em processo (18,3%), seguidas pelas inovadoras em produto e em processo (13,4%). Apenas 3,9% inovaram só em produto. Aumentou em 14,5% o número de empresas industriais que inovaram em processo entre a Pintec 2008 e a edição de 2011. Em contrapartida, caiu em 12,3% o número das que inovaram em produto.

Nos serviços selecionados, 21,8% das empresas inovaram tanto em produto quanto em processo, 9,7% foram inovadoras apenas em processo e 5,4% somente em produtos. Entre as empresas do setor de eletricidade e gás, 41,9% das empresas que inovaram somente em processo, 1,8% em produto e processo e 0,4% só em produto.

O maior investimento em P&D interno por parte das empresas industriais não se traduziu em taxas mais elevadas de inovação no segmento, apontou o gerente da Pintec, Alessandro Pinheiro. Segundo ele, alguns fatores concorrem para explicar esse quadro. O primeiro é que as atividades P&D são parte do processo de inovação, e, para ele, isso indica que outras categorias talvez devessem merecer maior atenção. “Precisamos equacionar alguns problemas que a pesquisa aponta e hierarquiza, com o custo para inovar e a falta de pessoal qualificado”, completou.

Pinheiro elencou três fatores que podem explicar a queda na taxa de inovação industrial. “O triênio 2009-2011, período de referência da pesquisa, acontece na esteira da crise internacional que começou no final de 2008 e que induziu mudanças de comportamento, principalmente aversão maior ao risco”, lembrou. “Nesse período, houve um movimento de apreciação cambial, com potencial de induzir aumento de importações e impor restrições às empresas exportadoras”, acrescentou. “E em terceiro lugar, temos o efeito China, cujos produtos têm invadido vários mercados, não somente o brasileiro”, concluiu.

A publicação completa da Pintec 2011 pode ser acessada pelo linkhttp://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/2011/default.shtm

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