Compras na internet mais seguras

Por: Olivia Florência em – Startupi

Novo meio permite que cliente só pague produto de e-commerce quando o receber

O lado negativo das compras na internet todo mundo conhece: a demora da entrega e algumas vezes até o não recebimento do produto que causam muita frustração. Uma startup quer diminuir o transtorno com um novo meio de pagamento no qual você só paga quando o produto chega na sua casa. Marcos Cavagnoli, CEO da Koin, diz que não há nada parecido na América Latina.

“A gente não fala que é uma startup, a gente fala que é uma empresa iniciante. Pegamos uma equipe muito boa de mercado. O modelo contra fraude foi feito de uma forma muito estruturada e envolveu quase dois anos de desenvolvimento”, diz Cavagnoli sobre o início da empresa.

O CEO também afirma que a inovação da plataforma facilita a vida tanto de lojistas como de consumidores. “O consumidor não correrá mais o risco de pagar e não receber a mercadoria ou esta estar errada, por exemplo. Já o lojista, não precisará mais se preocupar com a fraude e a inadimplência, pois a Koin assume todos esses riscos da operação. Além disso, a Koin oferece à loja virtual todo o suporte técnico/operacional necessários e aparatos de segurança, que outros meios de pagamento não disponibilizam atualmente”, diz.

O empreendedor diz que a motivação era fazer uma empresa focada no empreendedor. A pessoa compra online na sua loja favorita e quando chegar o produto recebe um boleto de pagamento junto e pode pagar. Cavagnoli conta que recebeu investimento de R$ 5 milhões de um grande investidor brasileiro e também anuncia que a Koin já negocia com um grande varejista que irá aceitar o novo meio de pagamento.

O potencial grande problema desse novo modelo seria a inadimplência, já que é o próprio meio que garante o pagamento para as empresas. Mas Cavagnoli diz que é esse justamente o ponto forte da Koin. “Na questão da inadimplência nós nos preparamos com uma tremenda inteligência de fraude que analisa uma série de fatores para saber se aquela pessoa em questão é ou não um fraudador”, diz.

Três lojas ativas já usam a Koin, mas a empresa já assina novos convênios, segundo Cavagnoli. Ele diz que estão com convênios com plataformas de produtos de beleza feminino, roupa, varejista e eletroeletrônico. A meta da empresa é chegar ao fim de abril com 15, 20 empresas e no fim do ano com mil lojas associados. Agressivo? Sim, o CEO diz que o meio é inovador e feito sob medida para a clientela brasileira, por isso acha que atrairá quantidade massiva de lojas em um curto espaço de tempo.

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“Salvar a indústria?”

Por: SÉRGIO LAZZARIM

 A perda de competitividade da indústria brasileira tem recebido a atenção de empresários, acadêmicos e do próprio governo. O diagnóstico mais comum envolve um conjunto de fatores em nível agregado: impostos elevados, infraestrutura precária, altos juros e escassez de mão de obra. Os que defendem maior proteção da indústria oferecem remédios também no nível agregado: desvalorização do câmbio, tarifas de importação, incentivos tributários e subsídios.

Mas esse diagnóstico e conjunto de remédios ignoram um fato crucial: não só as várias indústrias diferem em termos do seu potencial competitivo, como também, dentro da mesma indústria, firmas diferem em termos de lucro e produtividade. Estudos em estratégia empresarial têm mostrado que quase a metade do retomo econômico das firmas é explicada por fatores específicos de cada firma, em vez do fato de pertencer a um dado setor e até mesmo país. Da mesma forma, é comum encontrar firmas que conseguem produzir, com os mesmos insumos, o dobro do que conseguem as empresas menos produtivas do mesmo setor.

Ou seja, sem desconsiderar a importância de fatores sistêmicos, que prejudicam a economia como um todo, há ganhos de competitividade que podem e devem ser perseguidos dentro das próprias empresas, independentemente do setor em que elas estão. Vejamos alguns exemplos de estratégias empresariais que têm sido adotadas.

A primeira se refere a como a empresa posiciona o seu negócio. Exceto no caso de grandes empresas em setores de commodities, com fontes naturais de vantagem competitiva e alta escala produtiva, é muito difícil para empresas industriais no Brasil competir com base de custos. Em geral, o Brasil não tem vantagens naturais em diversos setores de manufatura, especialmente os mais intensivos em mão de obra.

Para contornar esse problema, algumas empresas têm seguido estratégias de diferenciação: produtos inovadores, marca distinta e nível de serviço superior ao da concorrência. Ao oferecer produtos diferentes e melhores, as empresas conseguem diluir o impacto dos maiores custos por meio de um maior valor adicionado. Empresas como a Alpargatas e a Dudalina seguiram exatamente essa estratégia e conseguiram se destacar em setores que têm, no geral, perdido competitividade.

A segunda estratégia, ao contrário do que defendem muitos industrialistas, é inserir-se agressivamente em cadeias globais de produção. Grande parte do sucesso da Embraer se deve a uma eficiente articulação de supridores de classe mundial e à busca incessante de conquistar mercados exigentes no exterior. Não é difícil de imaginar o que teria acontecido caso a empresa tivesse colocado foco no mercado doméstico com uma abordagem de “conteúdo local”.

Embora seja mais cômodo clamar por mais proteção, uma maior abertura via cadeias globais de produção permite obter competências distintas onde quer que elas estejam. Até a China, que agora vê seus salários domésticos aumentarem,passa a deslocar parte da sua manufatura para países da Ásia e da África com menor custo de mão de obra, preservando no país atividades mais sofisticadas de design e serviços.

Terceira, e não menos importante, estudos têm mostrado que a produtividade em nível de firma é muito afetada pelo uso de práticas gerenciais complementares como metas de desempenho, pagamento com base nessas metas e maior autonomia para os gestores otimizarem suas decisões. A Ambev, por exemplo, é conhecida por adotar esse conjunto de práticas, que ela busca disseminar e implantar em aquisições no exterior.

Obviamente, toda essa discussão não implica que nossos problemas sistêmicos devam ser esquecidos. O governo continua com a sua pendente lição de casa. Mas certamente os que desenharem estratégias inteligentes no nível de firma deixarão para trás aqueles que apenas ficarem de braços cruzados esperando por “balas de prata” para salvar a industria

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Vídeo do lançamento do livro “Papo Empreendedor”

Se você perdeu o lançamento do livro “Papo Empreendedor”, que aconteceu no dia 13 de março, na Saraiva Shopping Pátio Paulista, em São Paulo, não deixe de assistir ao vídeo. No evento, os autores Reinaldo Domingos e Irani Cavagnoli participaram de um bate-papo mediado por Reinaldo Passadori, presidente do Instituto Passadori, a respeito do tema empreendedorismo.

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Mudança e Tolerância

Por Tom Coelho

“Nada é permanente, exceto a mudança.” (Heráclito de Éfeso)

As pessoas não resistem às mudanças, resistem a ser mudadas. É um mecanismo legítimo e natural de defesa. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é cultivar mudanças. Porém, mudar e mudar para melhor são coisas diferentes.

O dinheiro, por exemplo, muda as pessoas com a mesma frequência com que muda de mãos. Mas, na verdade, ele não muda o homem: apenas o desmascara. Esta é uma das mais importantes constatações já realizadas, pois auxilia-nos a identificar quem nos cerca: se um amigo, um colega ou um adversário. Esta observação costuma dar-se tardiamente, quando danos foram causados, frustrações foram contabilizadas, amizades foram combalidas. Mas antes tarde, do que mais tarde.

Os homens são sempre sinceros. Mudam de sinceridade, nada mais. Somos o que fazemos e o que fazemos para mudar o que somos. Nos dias em que fazemos, existimos de fato; nos outros, apenas duramos.

Segundo William James, a maior descoberta da humanidade é que qualquer pessoa pode mudar de vida, mudando de atitude. Talvez por isso a famosa “Prece da serenidade” seja tão dogmática: mudar as coisas que podem ser mudadas, aceitar as que não podem, e ter a sabedoria para reconhecer a diferença entre as duas.

Tolerância

Cada vida são muitos dias, dias após dias. Caminhamos pela vida cruzando com ladrões, fantasmas, gigantes, velhos e moços, mestres e aprendizes. Mas sempre encontrando a nós mesmos.  Na medida em que os anos passam tenho aprendido a me tornar um pouco pluma: ofereço menos resistência aos sacrifícios que a vida impõe e suporto melhor as dificuldades. Aprendi a descansar em lugares tranquilos e a deixar para trás as coisas que não preciso carregar, como ressentimentos, mágoas e decepções. Aprendi a valorizar não o olhar, mas a coisa olhada; não o pensar, mas o sentir. Aprendi que as pessoas, em regra, não estão contra mim, mas a favor delas.

Por isso, deixei de nutrir expectativas de qualquer ordem a respeito das pessoas e me surpreender com atitudes insensatas. Seria desejável que todos agissem com bom senso, vendo as coisas como são e fazendo-as como deveriam ser feitas. Mas no mundo real, o bom senso é a única coisa bem distribuída: todos garantem possuir o suficiente…

Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o que impedimos de fazer. Pouco aprendemos com nossa experiência; muito aprendemos refletindo sobre nossa experiência. Temos nossas fraquezas e necessidades, impostas ou autoimpostas. “Conheço muitos que não puderam quando deviam, porque não quiseram quando podiam”, disse François Rabelais.

Por tudo isso, é preciso tolerância. É preciso também flexibilidade. Mas é preciso policiar-se. Num mundo dinâmico, é plausível rever valores, adequar comportamentos, ajustar atitudes. Mantendo-se a integridade.

PS: O texto utiliza frases de Albert Camus, Descartes, James Joyce, Melody Arnett, Padre Antônio Vieira, Peter Senge, Robert Sinclair e Tristan Bernard.

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Como comprar o Livro Papo Empreendedor

Gostaria de agradecer a presença de todos os amigos e leitores no lançamento do livro na semana passada.

Estamos em 5o lugar entre os livro mais vendidos na área de negócios.

Papo Empreendedor

O Livro está disponível fisicamente na EDITORA DSOP, nas PRINCIPAIS LIVRARIAS  e também na versão digital na AMAZON, Google Play e  iTunes

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Citação sobre Gestão: Por que não?

“Uma pergunta comum nos negócios é: ´por quê?’. Essa é uma boa pergunta, mas um questionamento igualmente válido é ‘por que não?”

Jeff Bezos, CEO da Amazon

Fonte: Estadão PME

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Citação sobre Gestão: Aproximadamente ou Exatamente?

“É melhor aproximadamente agora do que exatamente nunca”

Nizan Guanaes, publicitário

Fonte: Estadão PME

 

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PRÁTICAS DE GESTÃO REALMENTE MELHORAM O RESULTADO DAS EMPRESAS?

Fonte: Blog Inovação e Estratégia

Organizações do mundo inteiro investem pesado na adoção de praticas de gestão, assim como milhões de pessoas realizam cursos todos os anos para aprender estas praticas, seja para aplicar nas empresas nas quais trabalham ou como diferencial no mercado de trabalho. Portanto surge a duvida: será que estas praticas realmente trazem resultados? Em outras palavras, é possível MEDIR o impacto da GESTÃO nos RESULTADOS das empresas?

Nicholas Bloom (Stanford University) e JohnVan Reenen (London School of Economics) vem se fazendo essa mesma pergunta desde 2007 quando publicaram seu artigo Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries e os resultados para quem trabalha com gestão são animadores. Todo parece indicar que existe uma correlação direta entre a adoção de praticas de gestão e desempenho. As empresas que melhor aplicam estas praticas obtém melhores resultados de negócio.

Toda a informação detalhada encontra-se no World Management Survey, mas em termos gerais para “provar” que praticas de gestão de fato melhoram o performance das empresas, eles escolheram três praticas conhecidas e as testaram em empresas na Índia. As praticas selecionadas foram:

  • Metas: a organização estabelece metas de longo prazo junto com exigentes, mas atingíveis metas de curto prazo?
  • Incentivos: a organização recompensa com promoções e/ ou bônus as pessoas com a melhor performance, enquanto treina ou re-encaminha as pessoas de pior performance?
  • Monitoramento: a organização coleta informações de desempenho de forma rigorosa e as analisa para identificar oportunidades de melhora?

As empresas que de fato aplicavam estas praticas tinham uma produtividade 23% superior às que não as aplicavam, assim como um aumento de 1.4% nas vendas e 14% no valor do mercado!!

Mas eles não pararam aí e foram atrás de outro tipo de questões, como se por exemplo  existe alguma conexão entre a adoção de praticas de gestão e desenvolvimento dos países. Neste caso eles aplicaram uma pesquisa em 20 países onde executivos avaliavam 18 praticas de gestão (em uma escala de 1 a 5). Os resultados não são tão conclusivos como no estudo focado na Índia, mas será que é coincidência que os três países melhores avaliados na aplicação de praticas de gestão sejam: Estados Unidos, Japão e Alemanha?

Olhem para a avaliação feita do Brasil, você concorda?

Management Practices - Countries

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Lançamento do meu livro Papo Empreendedor

O livro Papo Empreendedor em parceria com Reinaldo Domingos, servirá para os empreendedores que desejam realizar uma reflexão de como chegar ao topo e ter sustentabilidade em seus negócios.

Espero vocês no dia 13 de março ás 19:00 na Livraria Saraiva do Shopping Paulista

Livro Irani Cavagnoli

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Os Maiores Desafios do Empreendedor

Por: Irani Cavagnoli

Durante todo tempo que eu tenho dedicado ao tema relacionado com empreendedorismo, tanto em termos teóricos como práticos, colecionei conhecimentos sobre os principais desafios enfrentados pelos empreendedores que, a seguir, serão brevemente descritos.

Como sabemos o empreendedor luta bravamente para sobrevivência e crescimento da sua empresa. Porem, apenas uma pequena parcela das iniciativas empreendedoras completa o quinto ano de existência. Diversos são os fatores que contribuem para essa perversa estatística. Em recente pesquisa, visando escrever meu livro sobre empreendedorismo, identifiquei e agrupei esses fatores em sete grandes categorias: gestão financeira inadequada, despreparo gerencial e pessoal do empreendedor, desconhecimento sobre o setor e o mercado, recursos humanos inadequados, problemas com sócios, problemas familiares e relacionamento inadequado com fornecedores.

Gestão financeira inadequada

Os primeiro anos de vida dos pequenos negócios são os mais críticos, devido a significativa taxa de mortalidade observada nesse segmento econômico, motivada por diversos fatores. Dentre os que contribuem para esse resultado perverso, sobressaem os graves problemas financeiros decorrentes principalmente da falta de conhecimentos e habilidades em Educação Financeira por parte dos empreendedores. Entre as treze principais causas e razões para o fechamento das empresas de pequeno porte destacam-se, entre as cinco primeiras, aquelas relacionadas a uma Educação Financeira deficiente do empreendedor, demonstrando sua importância para elevar o grau de sobrevivência desse segmento empresarial.

Despreparo gerencial e pessoal do empreendedor

Este tipo de falha é a segunda causa do fracasso dos negócios iniciantes. A falta de experiência no negócio escolhido é uma das principais causas do mau desenvolvimento do projeto empreendedor. Quando um novo empresário adentra no mundo dos negócios, ele vai enfrentar uma série de novos desafios e obstáculos em seu trabalho diário. Ele pode dar um passo errado ou tomar uma decisão equivocada, devido à falta de experiência no campo específico e, eventualmente, pode falhar na implementação do novo negócio. Sem familiaridade e compreensão do setor, os empreendedores podem passar por tempos difíceis em sustentar o sucesso da sua empresa. Soma-se a esta causa o fato de que a maioria dos potenciais empreendedores tem pouca ou nenhuma experiência e conhecimento na gestão de negócios.

Desconhecimento sobre o setor e o mercado

Cada empresa tem seus próprios concorrentes. Quando um empreendedor quer iniciar um novo negócio, ele precisa entender o mercado, seus clientes e os concorrentes potenciais, a fim de competir com eles. Sem essas informações, uma nova empresa será facilmente derrubada por seus adversários. Uma empresa voltada para o seu mercado busca conciliar continuamente seus objetivos com as necessidades e desejos dos consumidores para manter-se competitiva. Para tanto, as empresas buscam opções mercadológicas para idealizar novos atributos para seus produtos ou serviços e que serão percebidos como diferentes pelos clientes, tais como: melhor qualidade ou novas funcionalidades.

 Recursos humanos inadequados

Seus negócios serão tão bons quanto as pessoas que vocês contratarem. Muitos profissionais estarão dispostos a desenvolver suas carreiras, contribuindo para a realização do seu projeto empreendedor, se você for apaixonado pelo seu negócio e mostrar-lhes isso. Se um empreendedor quiser que sua empresa seja bem sucedida, ele terá que encontrar colaboradores e parceiros que estarão em sintonia com seus valores, visão e objetivos do negócio, mas que diferem em competências em áreas-chave completares a da sua. O processo de contratação de colaboradores e parceiros leva algum tempo e preparação, a fim de recrutar os candidatos mais qualificados.

Problemas com sócios

Ter sócio significa criar uma aliança de longo prazo entre duas pessoas (ou mais). O empreendedor vai gastar muito tempo planejando, executando e tomando decisões estratégicas com o seu sócio, convivendo com ele quase que diariamente. Afinal, os parceiros de negócios geralmente gastam mais tempo uns com os outros do que com seus cônjuges, parentes ou amigos. Estabelecer uma sociedade com uma ou mais pessoas, para ajudar a construir um projeto empreendedor, não é tarefa fácil. Um bom sócio compartilha sua visão e entusiasmo, trazendo experiência nas áreas em que você é inexperiente. É alguém que está comprometido com as responsabilidades legais e financeiras referentes ao negócio. Mais importante ainda, é alguém com quem você se dá bem e confia.

Problemas familiares

Um dos grandes desafios que os empreendedores enfrentam quando decidem montar um negocio é equilibrar as demandas da família com as da atividade empreendedora. Uma das mais infelizes e comuns situações que os empreendedores enfrentam é ter uma família que não compartilha a sua ideia empreendedora. Viver com (literalmente ou não) o cônjuge, filhos, pais ou irmãos que não entendem, ou simplesmente se recusam a apoiar as suas aspirações empresariais, muitas vezes pode ser o ponto de ruptura para muitos empreendedores em estágio inicial. Se as pessoas próximas a você não comungam com as mesmas aspirações em relação a sua ideia de negócio, eles podem ser uma fonte de desânimo e esmorecimento, aumentando significativamente as chances de insucesso empresarial.

Relacionamento inadequado com fornecedores

Não importa os motivos pelos quais o empreendedor tenha construído um relacionamento inadequado com seus fornecedores críticos. Se esta situação perdurar, tenha certeza que ele estará colocando em risco a continuidade do seu negócio. Diante desse fato, ele deve urgentemente se esforçar para reconstruir a relação em bases positivas e sólidas. Agora é a ocasião oportuna para medir a situação atual desses conflitos e, em seguida, definir alguns desentendimentos passados. Para tanto sugiro uma metodologia que identifique os fatos ocorridos, suas causas, defina um plano de ações corretivas e acompanhe sua implementação. É também cabível criar um plano visando a construção de relacionamentos positivos com seus fornecedores vitais.

Às vezes, esses desafios podem ser assustadores. É encorajador saber que as lutas que enfrentamos todos os dias são normais. Todos os empreendedores devem enfrentá-los e, como outros “heróis”, continuar lutando pois a causa vale a pena.

Esses temas e outros são abordados em dois livros de minha co-autoria com o empresário e consultor em Educação Financeira –  Reinaldo Domingos que serão lançados na Fnac Paulista dia 13/03 – 19h. 

Próximos Eventos relacionados com este tema:

FEIRA DO EMPREENDEDOR (SEBRAE – SP)

Palestra em 22/02 – 17h com o autor deste post –  Irani Cavagnoli

Local: Expo Center Norte – Pavilhão Verde (Rua José Bernardo Pinto, 333 – Vila Guilherme – São Paulo-SP)

Stand DSOP com pré-lançamento do livro Papo Empreendedor e curso DSOP de Educação Financeira para Empreendedores

 STARTUP SAMPA (evento voltado para empreendedores em vários estágios de negócio)

Palestra   com Reinaldo Domingos e Irani Cavagnoli

Rua Girassol, 398 – Vila Madalena – dia 19/2 –  18h

CURSO DSOP DE EDUCAÇÃO FINANCEIRA PARA EMPREENDEDORES

Apresentado pelo autor deste post: Irani Cavagnoli

Local: Av. Paulista 726/ C. 1205 – DSOP Unidade Paulista

Informações pelo tel:11-3177-7800

Data: 13/03 – 9h – O Curso ocorrerá de 13 a 15/03

Nos eventos Startup e Feira do Empreendedor serão distribuídos um total de 1.000 convites para o lançamento do livro Papo Empreendedor na Livraria Saraiva do  Shopping Paulista em 13/03 às 19 horas.

 

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Cai taxa de inovação na indústria

Fonte: ANPEI

Das 128.699 empresas com dez ou mais pessoas ocupadas entre 2009 e 2011, 45.950 implementaram produtos ou processos novos ou significativamente aprimorados, uma taxa geral de inovação de 35,7%. Na indústria, a taxa de inovação foi de 35,6%, apresentando queda em relação a 2008, quando 38,1% das empresas haviam sido inovadoras.

Também ampliou o número de empresas industriais inovadoras, de 38.299 para 41.470 (8,3%), mas o universo de empresas industriais aumentou de 100.496 para 116.633 companhias (16,1%), entre a Pintec 2008 e 2011.

Se observada a série histórica da Pintec, no que se refere à taxa de inovação da indústria, a Pintec 2000 registrou 31,5%; na edição de 2003 a taxa de inovação industrial foi de 33,3%; na Pintec 2005 ficou em 33,4%; a de 2008 ficou em 38,1% e a última edição apontou uma taxa de 35,6%.

Nos serviços selecionados, 36,8% das empresas inovaram no período 2009-2011. Entre as empresas do setor de eletricidade e gás, 44,1% foram inovadoras – lembrando que as empresas concessionárias, permissionárias ou autorizadas de distribuição, transmissão e geração de energia elétrica devem aplicar anualmente um percentual mínimo de sua receita operacional líquida em atividades de P&D.

Na indústria, houve predominância de empresas que inovaram apenas em processo (18,3%), seguidas pelas inovadoras em produto e em processo (13,4%). Apenas 3,9% inovaram só em produto. Aumentou em 14,5% o número de empresas industriais que inovaram em processo entre a Pintec 2008 e a edição de 2011. Em contrapartida, caiu em 12,3% o número das que inovaram em produto.

Nos serviços selecionados, 21,8% das empresas inovaram tanto em produto quanto em processo, 9,7% foram inovadoras apenas em processo e 5,4% somente em produtos. Entre as empresas do setor de eletricidade e gás, 41,9% das empresas que inovaram somente em processo, 1,8% em produto e processo e 0,4% só em produto.

O maior investimento em P&D interno por parte das empresas industriais não se traduziu em taxas mais elevadas de inovação no segmento, apontou o gerente da Pintec, Alessandro Pinheiro. Segundo ele, alguns fatores concorrem para explicar esse quadro. O primeiro é que as atividades P&D são parte do processo de inovação, e, para ele, isso indica que outras categorias talvez devessem merecer maior atenção. “Precisamos equacionar alguns problemas que a pesquisa aponta e hierarquiza, com o custo para inovar e a falta de pessoal qualificado”, completou.

Pinheiro elencou três fatores que podem explicar a queda na taxa de inovação industrial. “O triênio 2009-2011, período de referência da pesquisa, acontece na esteira da crise internacional que começou no final de 2008 e que induziu mudanças de comportamento, principalmente aversão maior ao risco”, lembrou. “Nesse período, houve um movimento de apreciação cambial, com potencial de induzir aumento de importações e impor restrições às empresas exportadoras”, acrescentou. “E em terceiro lugar, temos o efeito China, cujos produtos têm invadido vários mercados, não somente o brasileiro”, concluiu.

A publicação completa da Pintec 2011 pode ser acessada pelo linkhttp://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/2011/default.shtm

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Administrar é Saber Delegar

Por:  Stephen Kanitz 

Um dos grandes problemas dos adeptos da Teoria de Gestão é o pavor de delegar aquilo que não entendem.

Querem centralizar tudo, para poder acompanhar de perto tudo aquilo que se sentem inseguros.

Por isto, os adeptos da Teoria de Gestão são verdadeiros ditadores, centralizadores, desconfiados ao extremo e inseguros.

Vemos isto na Gestão Familiar, onde o velho patriarca não larga o osso, porque não confia nem nos próprios filhos.

Colocar os pés na mesa e fazer nada, nem pensar.

“Esta empresa não anda sem mim, ela precisa de mim.

Para o Gestor Familiar, o objetivo NÃO é criar uma empresa que anda sozinha.

Por isto, a maioria das empresas familiares não sobrevive à morte do fundador. Se você quiser subir na vida, saiba delegar.

Se você quer ser um administrador saiba delegar, em vez de gerir tudo sozinho

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Citação sobre Inovação: Investimento em P&D é Importante?

“De acordo com um estudo sobre inovação da Accenture “The Innovation Death Spiral”, foi descoberto que há pouca correlação entre a despesa em P & D (pesquisa e desenvolvimento)  e crescimento da receita. Para fazer melhorias, as empresas precisam desenvolver uma estratégia de inovação e reconhecer que a inovação exige transformação da organização, da cultura e dos processos de negócios da empresa”

FonteBest Practices for Innovation: Microsoft’s Innovation Management Framework

 

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Citação sobre Gestão: Nada é Fácil nos Negócios

 ”Nos negócios, sempre devemos ter como visão de que nada é fácil, mas que nossos objetivos devem ser dirigidos para crescê-los sim, porém dentro de um ritmo onde não devemos nos expor além do que se projeta como desenvolvimento previsível, possível e com garantias sustentáveis, do tipo ser preventivo caso erros ou desvios provoquem atrasos do tempo imaginado”

Sérgio Dal Sasso

 

 

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Por que os empresários não investem?

Por: Irani Cavagnoli

Recentemente ministrei um curso sobre empreendedorismo para alunos do curso de especialização em Educação Financeira. Dentre os temas abordados, inclui um relativo sobre a elaboração do Plano de Negócio. Quando falamos de planejamento estamos pensando sobre o futuro desejado para uma empresa nascente ou já existente.

Essa projeção do futuro servirá, entre outras finalidades, para dimensionar o investimento necessário para consolidar o empreendimento bem como gerar informações sobre o fluxo de caixa associado ao investimento.

Tudo isso para que o empreendedor ou empresário decida realizar ou não o seu empreendimento. Nesse processo de decisão, é importante saber se o investimento proporcionará um retorno adequado. Para tanto, ele deverá descontar o fluxo de caixa futuro utilizando um percentual relativo a Taxa Mínima de Atratividade (TMA), que é calculada levando-se em consideração diversos fatores.

Um deles é a taxa de risco do negócio que está diretamente correlacionada com o menor ou maior grau de previsibilidade do comportamento do mercado e da economia.

Quanto maior for a imprevisibilidade sobre o comportamento futuro desses fatores, maior será a TMA determinada em bases técnicas ou pela intuição do empreendedor e menor será a disposição dos empresários para investir em seus negócios.

Provavelmente o leitor deste post deve estar perguntando qual a relação com o que até aqui foi dito com a questão central apresentada no titulo e eu respondo:

- A relação é direta: – cenário econômico e mercadológico futuro incerto gera alto grau de insegurança no comportamento empresarial, inibindo o investimento! Essa situação eleva fortemente o risco de investir, aumentando a TMA. Frente a esse panorama os empreendedores adiam seus investimentos até que ocorra algum grau mínimo de previsibilidade sobre o efeito das políticas praticadas pelo poder publico.

É justamente neste ponto é que surge a questão básica. Por que o Brasil não está crescendo mais consistentemente? A resposta objetiva a essa questão é dada por diversos economistas: Baixo grau de investimento publico e privado.

Altas taxas de emprego, combinada com baixa taxa de investimento privado, gera inflação devido ao desequilíbrio entre o aumento da demanda e baixa oferta de produtos e bens para suportar a expansão do consumo.

Segundo Carlos Eduardo Freitas, ex-diretor do Banco Central “o baixo crescimento dos últimos anos foi provocado pela baixa taxa de investimento. Para ele, isso se deve à mudança de política econômica do governo, que provocou temor nos empresários em relação ao futuro do país e restringiu os investimentos. O empresário olha para o futuro na hora de tomar decisões. O grau de intervenção do governo na economia tem assustado o empresariado e o investidor brasileiro e estrangeiro”.

Acredito que as palavras do ex-diretor do Banco Central são suficientemente  claras para responder a questão proposta inicialmente pelo autor deste post.

Espero que o processo eleitoral em 2014 tenha como base, a discussão de como o novo governo irá criar as condições para reverter esse quadro a partir de 2015. Até Outubro que Deus nos ajude.

Um feliz 2016 para todos!

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O que é resultado para você?

Por: Sylvio Ribeiro 

Henry Ford dizia que um negócio que não produz nada mais do que dinheiro é um negócio pobre. É difícil acreditar que o pai de um dos símbolos do capitalismo realmente se importasse com algo que não fosse lucro, e mais difícil ainda que a maioria dos empresários e executivos não compartilhem da visão quase 100 anos depois.

Lucro é a mais antiga medida de avaliação de resultados desde que o homem teve a ideia de negociar algo. Ele é exato, relativamente fácil de calcular e dá pouca margem para contestações. É uma mera questão de terminar com mais dinheiro do que quando se começou — como no pôquer. O lucro é o objetivo universal dos negócios; nenhum CEO precisa dizer aos colaboradores que a empresa precisa lucrar, porque todo mundo sabe que, sem isso, não há jogo. Até organizações sem fins lucrativos precisam operar no azul para impactarem cada vez mais pessoas.

Resultado é mais subjetivo. Resultados costumam estar atrelados aos objetivos de cada um. Assim como não existe um ponto de chegada sem um ponto de partida, é impossível chegar a bons resultados sem saber por onde começar.  Você já parou para pensar o que é resultado para você? (Cuidado para não deixarem os outros responder por você.)

Há menos de 1 mês, o Sebrae lançou um vídeo com essa pergunta e achei fascinante o modo como fizeram. Em nenhum momento eles mencionaram lucro, vendas ou qualquer outro jargão clichê dos negócios. Simples e direto, o vídeo me fez pensar que muitas empresas falham em separar lucro de resultado e os acabam interpretando como sinônimos. Resultados promovem crescimento e eu garanto que há uma porção de coisas no seu negócio ou na sua vida que gera crescimento, além do dinheiro. Para uma pizzaria, resultado é o tocar do telefone; para uma livraria, o tilintar de um sino quando a porta se abre; para uma loja de roupa, a cliente nova que retorna.

Se alguém desconhecesse as palavras “resultado” e “sucesso”, tenho certeza que você não teria dificuldade para explicar seus significados a alguém. Provavelmente, você diria que resultado é a consequência de algo, como o nome já diz, que resulta; é o efeito gerado por alguma ação anterior. O Joãozinho estudou, por isso conseguiu bom resultado final e passou de ano. A equipe comercial da empresa bateu as metas, o que permitiu a empresa fechar o ano com crescimento de 23%. Trabalhe e você colherá os frutos, isso é resultado.

Mas se você procurar o significado de sucesso, é a mesma coisa. É o que sucede algo, um bom resultado. No entanto, costumamos chamar de sucesso algo grandioso, um resultado espetacular. Sucesso é a empresa ganhar algum prêmio; conquistar o emprego em uma multinacional, ser aceito em uma universidade na Europa. Se for qualquer coisa menos do que isso, é apenas um bom resultado. A mensagem do Sebrae provoca ao dizer que quem define o que é resultado para você, é você!Então vamos lá, defina certo.

Você não precisa frequentar nenhuma escola de negócios para saber que lucro, metas e crescimento importam. Isso é óbvio. O que fará a diferença na sua vida é o que está além disso, aonde mais você quer chegar e que diferença quer fazer? Quando você define o lucro como principal resultado, não há mágica, não há paixão, e o negócio não tem consistência. Abílio Diniz deixa isso claro quando diz: “Tenha o lucro em primeiro lugar, mas tenha alguma coisa a mais que o lucro, que dê orgulho.”

O compromisso com a natureza da Natura, a dedicação com o bem-estar de todos (clientes, funcionários e fornecedores) da Starbucks, o compromisso com a satisfação do cliente da Amazon, a obsessão por inovação do Google e por aí vai. Todas essas empresas lucram muito, mas todas elas fazem algo além da “tríade cliente-meta-lucro”. Por favor, não caia na besteira de achar que elas só fazem isso porque são gigantes. De fato, é o contrário. Elas se tornaram grandes por reconhecer que o valor de uma empresa não está somente no balanço anual ou na taxa de retorno aos acionistas. Há algo mais em jogo.

Nunca se abriu nem se fechou tantas empresas como nos dias de hoje. Nem se viu tanto desrespeito e descaso com o consumidor. Uma visão míope e distorcida (ou mal interpretada) dos conceitos de administração transmitidos em escolas de negócios pelo mundo; elas focam demais nos processos e esquecem  das pessoas e da sua alta capacidade de gerar valor para o negócio. É verdade que um bom negócio mal administrado dura pouco, mas há muitos profissionais competentes no mercado capazes de lidar com números, sistemas e processos diversos. Com visão e sensibilidade é outra história.

Todo mundo quer ser competente, entregar bons resultados, ter uma carreira de sucesso ou ver sua empresa faturando o primeiro milhão. Chegar às melhores decisões é um jogo de perguntas e respostas de infinitas possibilidades. Fazer a pergunta certa é um grande passo para a resposta mais adequada. E qual a pergunta certa? A resposta é outra pergunta: o que é resultado para você?

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Seu negócio não está deslanchando?

Por: Irani Cavagnoli

 Caro leitor, imagine o seguinte cenário: um almoço de encerramento de um evento empresarial, onde foi desenvolvido o seguinte dialogo entre um Jovem Empreendedor (JE) e um Experiente Empresário (EE), na presença do autor deste artigo:

Iniciando nosso papo o EE pergunta ao JE: – Como vai o seu negócio?

Respondeu o JE: – Estou com dificuldade em deslanchar minhas vendas e meu capital esta se esgotando. Acredito que se não achar uma resposta rápida para essa questão, não vou ter condições de continuar.

Pensativo o EE sapeca as seguintes questões para o JE: – Por que seus clientes potenciais deveriam acreditar na sua marca, produto ou serviço? O que lhe dá vantagem sobre seus concorrentes? Como a sua empresa se destaca no mercado em geral?

Percebi que o JE ficou mudo e pálido por alguns segundos. O diagnostico do EE, relativo aos motivos que estão impedindo o JE deslanchar o seu negócio, ficou evidente com a ausência de respostas adequadas às perguntas apresentadas e concluiu: – Você quer que o seu negócio deslanche rapidamente, mas não tem encontrado um aspecto que diferencie sua marca, produto ou serviço de seus concorrentes. Certo?

Entrando na conversa afirmei: – Desconfio que você (JE) necessita urgentemente determinar sua Proposta Única de Valor (PUV), também conhecida como “vantagem competitiva” e não tem certeza de como fazê-la. – Concordo plenamente, confirmou o EE.

Meu atônito com minha afirmação o JE indagou: – Gostaria de saber o significado da PUV e de como cria-la.

Na esperança de explicar algo não muito simples, arrisquei apresentar minha visão do significado da PUV: – É uma declaração que descreve, sucintamente, como seu produto ou serviço apresenta atributos diferentes (preço, qualidade, rapidez, etc.) dos de seus concorrentes.

- Serve para identificar o que faz o seu negócio ser a melhor escolha e porque seus clientes-alvo devem escolher sua marca, produto ou serviço e não aqueles ofertados pelos competidores. Alem disso, ela permite que você concentre, ativamente e sistematicamente, sua energia, tempo e recursos na criação de coisas que atendam os desejos e necessidades do seu nicho ideal de público-alvo.

O EE, visando atender a curiosidade do JE completou: – Permanecer um passo à frente de seus concorrentes é essencial para o sucesso de qualquer negócio, independentemente do tamanho ou de nicho, devido a intensa concorrência obsevada em todos os mercados. Definir sua PUV é uma parte importante desse processo. Pode ser difícil para muitos potenciais empreendedores e empresários, identificar a essência do que faz o seu negócio estar adiante dos concorrentes, especialmente se ele está apenas começando.

Completando a explanação do EE afirmei: – Muitos novos empresários não sabem como determinara sua PUV e sua importância. Devido a esse fato, eles estão sofrendo com os resultados de não ter uma. Eles estão se sentindo perdidos no meio da multidão e observando passivamente a morte gradativa dos seus negócios porque não são capazes de atrair clientes suficientes para gerar lucro em suas atividades.

Não conseguindo conter sua ansiedade e curiosidade o JE pergunta: – OK meus caros, entendi o significado e importância da definição da PUV para ajudar na solução do meu baixo nível de vendas. Confesso que nunca pensei nisso. Por onde eu devo começar esse processo?

Respondi a indagação do JE afirmado: – O primeiro passo é conhecer bem o perfil ideal do seu público-alvo. Esta atividade tem um papel fundamental na interpretação e desenvolvimento da sua PUV. Encontrar o seu cliente ideal, muitas vezes exige um pouco de trabalho braçal. Quando você finalmente identificada a pessoa perfeita para vender, faz sentido dirigir todas as suas ações de marketing com foco nele, em todos os aspectos do seu negócio. É importante reconhecer que qualquer PUV precisa ser permanentemente atualizada para ficar em sintonia com o seu público-alvo, à medida que sua empresa evolui.

- Nenhuma PUV é definitiva ou permanente. Ela deve estar em constante mutação para que o seu negócio esteja a frente ao dos seus concorrentes. Revise-a periodicamente! – exclamou o EE.

- Compreender as pessoas que compram seus produtos e suas necessidades, é essencial caso você deseje construir uma imagem ou marca memorável que são valiosas para os seus consumidores. Não tenha medo ou vergonha de falar com o seu público diretamente e perguntar-lhes por que preferem os seus produtos, completou o EE.

Dando sequencia a nossa conversa expliquei: – O próximo passo para identificar e fortalecer a sua PUV é compara-la com a dos seus principais concorrentes. Após reconhecer quais desejos e necessidades são atendendidas pelos seus concorrentes e o grau de acerto com que eles realizam essa tarefa, você deve realizar algumas críticas construtivas para ajudá-lo a entregar o  melhor produto ou serviço, mesmo se você estiver competindo com os líderes de mercado, que têm recursos maiores do que os seus.

Completando esse pensamento o EE afirmou: – Não são apenas os seus concorrentes que devem servir de inspiração. Dê uma olhada no seu mercado mais amplo para identificar as principais tendências do seu negócio e desenvolva a sua PUV com uma visão mais aberta e de olho no futuro.

Com base nessas informações informei que chegou um momento critico do processo – identificar um ou mais atributos dos seus produtos que sejam realmente diferentes daquelas oferecidos pelos competidores. – Esta é uma tarefa relativamente simples se você comercializa um produto ou serviço que é novo para o mercado. Tudo sobre ele é único. Esta situação se enquadra mais em uma exceção do que como uma regra geral. A mais comum é aquela em que seus produtos têm uma grande concorrência. Neste caso, a sua PUV pode ser mais difícil de definir.

Completei meu agurmento dizendo: – A maioria dos atributos de diferenciação a serem considerados na definição da PUV pode ser classificada nos seguintes tipos, de forma simples ou combinada: preço menor, qualidade e serviço superior, múltiplos tamanhos, seleção, conveniência, assessoria na compra, personalização, maiores opções de compra, velocidade (na criação, produção, entrega, etc.), originalidade, produto ou serviço único, fortes garantias, etc.

Para terminar os principais passos na definição de uma PUV afirmei: – Finalizando, acredito ser este o momento de definir sua PUV. Esta etapa combina os elementos mais importantes das etapas anteriores em uma declaração concisa que encarna o valor que a sua empresa tem a oferecer. Tenha em mente que a sua PUV implica essencialmente em um compromisso ou uma promessa que você está fazendo para seus clientes potenciais. Se não deseja decepcioná-los, antes de divulga-la em todas as suas ações mercadológicas, tenha absoluta certeza que sua empresa está pronta para entregar exatamente o que foi prometido.

Tomando a palavra, o JE se manifestou dizendo: – Gostaria de ter alguns exemplos de PUV.

O EE tomou a iniciativa de responder essa indagação: – A PLENOSOFT INFORMÁTICA, é uma empresa desenvolvedora de software para automação comercial e tem como definição da sua PUV: Flexibilidade Extrema, Programação Gratuita e Rápido Atendimento. Sugiro acessar o site dessa organização para um entendimento detalhado dos seus três pilares nos quais está alicerçada a declaração da PUV (na linguagem da empresa: Proposta Única de Vendas). Outros exemplos clássicos de PUV: Pizza Domino’s: sua PUV original era: “você compra uma pizza fresca, quente e entregue à sua porta em 30 minutos ou menos … ou é grátis. Target – cadeia de lojas americana: “Espere mais. Pague menos.” Aqui a palavra “Espere” está sendo usada com o significado de “Expectativa”. Burger King: “dar rapidamente ao cliente um hambúrguer artesanal com o que ele quisesse (recheio)”.

Complementando os exemplos apresentados pelo EE, recorro a um exemplo simples: uma empresa de pequeno porte de reparações  (encanador, eletricista, etc.) poderá declarar sua PUV garantindo não só que a obra ficará bem feita, assumindo a reparação gratuita caso haja alguma falha. Mas se o cliente estiver mais preocupado com a desarrumação e sujeira na casa, resultante dos trabalhos, poderá apresentar garantias (comercialmente realistas), afiançado que o espaço será entregue já limpo, assumindo os custos da limpeza.

O cenário e o diálogo apresentado retrata um problema real que afeta milhares de empreendedores e empresários no Brasil: como formular uma PUV, sua importância e alguns passos essenciais para resolvê-lo.

Termino este post desafiando meus leitores, que são empreendedores ou empresários, a refletir sobre o tema. Se não tiver respostas adequadas às questões inicialmente formuladas (destacadas em negrito no início deste post) para o seu atual ou futuro negócio, recomendo urgentemente refletir sobre a necessidade de definir claramente qual a PUV que melhor explique o aspecto essencial do seu negócio e demonstre, aos seus clientes potenciais, por que sua empresa é especial e merece ser escolhida por eles.

Caso tenha alguma dificuldade nessa tarefa, entre em contato com autor deste artigo. Boa Sorte!

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7 Importantes lições de liderança de Nelson Mandela

Fonte: Portal da Liderança

Steve Tappin, CEO da Xinfu e BBC CEO Guru & Founder, refere sete profundas lições que entende que todos os CEOs e líderes poderão aprender com Nelson Mandela.

1. Domine o propósito e as suas emoções

“Eu sou o mestre do meu destino; eu sou o capitão da minha alma”, gostava Mandela de citar o poema vitoriano “Invictus” de W. E. Henley. Preparado para ir para a prisão devido às suas crenças políticas, Mandela manteve-se firme. Quando o seu Congresso Nacional Africano (ANC) tinha sido proibido pela apartheid do governo Sul-Africano, em 1960, Mandela defendeu o abandono do partido da sua política de não violência, o que o conduziu a uma sentença de prisão perpétua. Mandela referiu: “Tornei-me um criminoso face à lei não por causa do que tinha feito mas pelo que representava.”

Refletindo sobre o momento em que entrou na prisão de Robben Island, na costa da Cidade do Cabo, Mandela referiu que “a forma como se é tratado na prisão depende do seu comportamento. Ameaçado com violência por um guarda prisional Afrikaans, respondeu-lhe: “Atreva-se a tocar-me, vou levá-lo ao mais alto tribunal do país”. Quando acabar consigo vai ser tão pobre como um rato de igreja”.

Ao manter suas emoções sob controle, a relação com seus carcereiros melhor quando procurou “comunicar com eles através da mensagem que diz que eu reconheço a vossa humanidade”. O seu biógrafo oficial Anthony Sampson argumenta que, durante os seus 27 anos na prisão, Mandela foi capaz de desenvolver um “desprendimento filosófico”, bem como “uma subtil arte da política: como relacionar-se com todos os tipos de pessoas, como persuadir e convencer, como transformar os guardas em seus dependentes e como, eventualmente, tornar-se quem manda na sua própria prisão”.

Embora os CEOs operem num ambiente muito mais dependente dos prazos temporais, deve no entanto trabalhar no sentido de alcançar um estado semelhante de calma e de desapego. Conseguindo criar esse ambiente, não só beneficiarão de uma melhor saúde e bem-estar, como não perderão de vista o objetivo maior e evitar serem fustigados pelas questões do dia-a-dia.

2. Trate os vencidos com dignidade e transforme-os em parceiros

Em 1989, o apartheid da África do Sul sofreu com a violência racial e a economia vacilante que se fazia sentir, ao ser afastado no exterior. A luta contínua entre as populações negra e branca parecia uma receita para a mútua destruição, como acontece entre Israel e a Palestina. No entanto, com a eleição do presidente F.W. de Klerk, finalmente confrontou Mandela com um adversário político mais pragmático, que estava disposto a libertá-lo da prisão. Mandela tinha lutado durante anos pela liberdade da opressão. Como haveria de abordar o seu captor e seria ele libertado? O advogado de Mandela, George Bizos, explicou que pensaram: “Vamos ajudá-lo. Não vamos mantê-lo no seu canto ao chamá-lo de opressor. Mesmo o próprio termo pode tornar-se num grande estigma. “Mandela ajudou de Klerk a” passar desse conceito chamado de opressor para ao de parceiro”.

Mandela compreendeu que numa negociação, ambos os lados têm de ganhar. Não deve haver vencedores nem vencidos: o povo Sul-Africano deve ganhar como um todo. Tendo aprender as lições da Alemanha no final da Primeira Guerra Mundial, acreditava que, “Não deve comprometer os seus princípios, mas também não deve humilhar o seu opositor. Ninguém é mais perigoso do que aquele que é humilhado.”.

O processo através do qual Mandela conseguiu a liberdade, acabar com o apartheid e criar uma nova Constituição Sul-Africana é prova da sua enorme generosidade de espírito. George Bizos acrescentou que Mandela acreditava que, “não temos de ser vítimas do nosso passado, que podemos libertarmo-nos da nossa amargura, e que todos nós podemos alcançar a grandeza… ele fê-lo sem derrotar ninguém; a maioria das pessoas não teria a necessária capacidade de perdoar para isso fosse possível.”

3. Mude as perspectivas através do simbolismo e experiências compartilhadas

Através de seu exemplo e presença, Mandela sempre liderou face a face. Assim como Gandhi ou Churchill, aprendeu cedo como construir e compreender a sua própria imagem. A sua marca eram as camisas coloridas que espelhavam a sua exuberância e o seu otimismo, ao mesmo tempo em que refletiam as suas raízes tribais. O campeonato do Mundo de Rugby de 1995, permitiu-lhe atingir um novo patamar na fusão entre a sua imagem e a da nova nação que estava a tentar construir.

Como é que consegue que 42 milhões de pessoas se tolerem uns aos outros? Na África do Sul o rugby era tradicionalmente um jogo do homem branco e a maioria da população negra apoiava habitualmente as equipas das nações opositoras. No entanto Mandela, aproveitado a oportunidade do país acolher o torneio de 1995 para alterar a imagem dos Springbok, cujas cores dos equipamentos passaram a ser as da nova bandeira nacional. Uma equipe, um país, todos iriam andar de cabeça erguida sob a nova bandeira. Mandela exigiu ainda que a equipa aprendesse as palavras do novo hino nacional, Nkosi Sikelel “iAfrika”, pedindo a Deus que abençoasse a África para todos nós. A equipe nacional conseguiu vencer a Nova Zelândia na final – o ato de Mandela em usar a camisa dos Springbok teve como fim unir do mesmo lado 99% do público branco e 99% do público negro Sul-Africano num ato único.

Morné de Plessis, capitão da equipa, referiu no momento certo que esta campanha teve como fim “respeitar as pessoas que representamos e às quais podemos corresponder.” Depois do jogo, a equipe fez uma viagem de barco à prisão de Robben Island, sendo posterior acrescentado ao simbolismo nacional. “O mundo precisa de momentos de grande alegria… o mundo precisa ver que há momentos que podemos viver conjuntamente”, disse de Plessis, acrescentando: “O desporto é o grande nivelador. [A nossa vitória foi inspirada pelo] pai desta nação, aquele que nos inspirou a reunirmo-nos quando não acreditou de forma alguma que tal seria possível. A isso se chama liderança”.

A outra grande experiência compartilhada destinada a reunir as facções opostas foi a criação da Comissão da Verdade e Reconciliação. Tratou-se da criação de um fórum público, onde as pessoas pudessem confrontar face a face os seus antigos agressores, fazer ouvir a sua e alcançar a verdade. Mandela queria evitar a aspereza dos julgamentos de Nuremberga, que sentia terem-se transformado numa vingativo caça às bruxas. Em vez disso, esta foi “suave vingança… o triunfo de uma visão moral da moral do mundo.”

Os CEOs também podem aprender a reconhecer o passado e a traçar uma linha sob ele. Então, através de experiências compartilhadas, devem forjar um novo e poderoso propósito a que as pessoas se possam ligar e acreditam.

 4. Encarne o espírito de Ubuntu

Em 2007 Mandela fundou os “The Elders”, tendo sido presidido durante seis anos por Desmond Tutu. Composto por ex-chefes de Estado, revolucionários, pacificadores e presidido por Kofi Annan, os “The Elders” funcionam como um pequeno mas dedicado grupo de indivíduos que usam a sua experiência coletiva e a sua influência, para ajudar a resolver alguns dos problemas mais urgentes que o mundo enfrenta hoje.

No discurso de lançamento, Mandela falou sobre trazer “o espírito do Ubuntu: esse profundo sentimento Africano de que apenas somos humanos através da humanidade dos outros seres humanos.” Numa citação que define toda a sua vida, disse: “Acredito que no final, os verdadeiros catalisadores para a mudança real são a bondade e o compromisso”.

Com ideais tão elevados, Mandela estava alerta para os potenciais perigos do culto à sua própria personalidade. Aprendeu a falar menos sobre o “eu” e mais sobre “nós”, e estava determinado “a ser encarado como um ser humano comum”. O próprio Mandela tem dito repetidamente que “eu não sou um anjo”, e seu antecessor presidencial F. W. de Klerk concorda: “Ele não era de forma alguma a figura de santo como é hoje representado. Enquanto oponente conseguia ser brutal e bastante injusto.” No entanto, embora as pessoas possam ter discordado com as políticas que Mandela defendia, estas não questionam a sua integridade. O seu biógrafo acredita que “foi a sua grande integridade mais do que o seu mito sobre-humano que originou à sua história o apelo que teve por todo o mundo.”

Os CEOs raramente, ou mesmo nunca, são descritos como anjos, mas as pessoas têm de confiar neles. Mesmo que não gostem deles, as pessoas reúnem-se atrás deles quando sabem defender aquilo em que acreditam.

5. Toda a gente se sente maior na sua presença

As pessoas comentam sucessivamente sobre a forte personalidade de Mandela e que uma aura que o envolve. Homenageado por multidões de todo o mundo, Mandela mistura a política e o espetáculo, tendo sido criticado por ter dado prioridade a compromissos sociais com as Spice Girls ou Michael Jackson ao longo de um chefe de Estado.

A adoração das multidões não o perturbou: “Não sou muito inquieto com o amor, uma vez que este é muito inspirador.” No entanto, Mandela era também um homem com uma humildade intrínseca que tinha a capacidade de se rir de si mesmo. “Só estou aqui para engraxar os sapatos dela”, disse ele ao se encontrar com Whitney Houston. Numa recepção para líderes religiosos na Casa Branca, Bill Clinton fez um emocionado tributo ao seu convidado: “Sempre que o Nelson Mandela entra numa sala, todos nós nos sentimos um pouco maiores, todos queremos levantarmo-nos, todos queremos comemorar, pois todos nós gostaríamos de ser como ele no nosso melhor dia.”

Os líderes e os CEOs que têm este fator-x são bem-sucedidos. Todos lhes sentimos a falta quando são substituídos por um sucessor menos carismático, mesmo que nos iludamos em que a nova cara é apenas um solene contraste de boas-vindas. O Primeiro-ministro britânico Gordon Brown não tem a mesma presença imponente de Tony Blair, e mesmo se acreditamos que está a fazer muitas coisas certas na Apple, o Tim Cook não tem a arrogância do supremo inovador Steve Jobs.

6. Construa uma sustentável camaradagem à volta da sua causa

É interessante especular em como Nelson Mandela se teria saído na era das redes sociais. Confinado à sua cela da prisão, boa parte da era tecnológica passou-lhe ao lado. No entanto, nunca teve poucos seguidores, e percebeu que o compromisso da massa começou com um sólido núcleo de base. Tendo-lhe sido permitido em Robben Island conversar com os outros prisioneiros apenas quando trabalhava na mina desta, seu núcleo-forte foi muitas vezes apelidado de “fraternidade”, “armário de cozinha” e “universidade”. A base do seu santuário interior de confiança deu-lhe a base para continuar a ser inspirador. Aqueles que foram admitidos na intimidade de Mandela durante esses anos também floresceram: o seu amigo Ahmed Kathrada passou a desempenhar altos cargos governativos, enquanto Thabo Mbeki e Jacob Zuma se formaram para liderar o partido. Os presos políticos admitiram que realmente de certo modo viam o ir para a prisão como a oportunidade de conhecer os verdadeiros líderes do país.

Muitas vezes parecendo estar acima de raça, uma vez no poder Mandela ampliou sua comunhão de modo a incluir colegas brancos e indianos, em quem ele confiava totalmente. Fez do ex-presidente F. W. de Klerk seu vice-presidente e o seu “gabinete arco-íris” foi um dos poucos governos genuinamente multirraciais no mundo. Ao olharmos para o mundo corporativo, Jack Ma, da empresa de comércio eletrônico chinês Ali baba, também tem sido eficaz no trazer para a sua causa de um grupo de altamente fiéis cofundadores. Os CEOs devem desenvolver uma verdadeira estrutura de companheirismo na qual recaia a responsabilização e que traga um talento promissor.

7. Enderece o sonho às gerações futuras

Depois de 27 anos de cativeiro, é fácil ignorar o fato de que Mandela foi presidente da África do Sul somente durante cinco anos. Este disse que foi um dos da geração “para quem a conquista da democracia foi o desafio decisivo”. Com 80 anos quando deixou o cargo em 1999, Mandela argumentou que, “quando um homem fez o que considera ser seu dever para com o seu povo e o seu país, pode descansar em paz… Nós saímos para que a competente geração de advogados, especialistas informáticos, economistas, financeiros, médicos, empresários, engenheiros e todos os trabalhadores comuns e os camponeses, possam levar o ANC para o novo milênio”.

Muitos grandes líderes são verdadeiramente únicos e é demasiado simplista sugerir-lhes que procurarem endereçar a sua essência para ser preservada em formol. Em vez disso, o grande desafio deles é passar o testemunho à próxima geração e “misturar a sua essência”, de modo a que seja adequado à organização atual e à do futuro. Mandela escolheu um sucessor que era seu companheiro de equipa, Thabo Mbeki, e que esteve efetivamente no comando do país durante alguns dos anos enquanto Mandela ainda era presidente, com Mandela a assumir um papel cada vez mais cerimonial.

O veredicto até ao momento sobre os seus sucessores? Steve Tappin diz-nos que “a próxima geração de líderes do ANC não tem sido capaz de uma executar um bom governo: o país continua a ser marcado pelo crime, e da OCDE refere que mais de 50% da população vive na pobreza. No entanto, a África do Sul ainda é um jovem país, aquele que Mandela marcou com o conceito da tolerância racial e da cooperação tão firmemente quanto os seus antecessores o tinham marcado com a intolerância e a segregação.”.

Tappin refere que “o que temos experienciado com a vida de Mandela é potencialmente apenas o começo, e sua lenda irá ser ainda maior. No mundo corporativo, precisamos desesperadamente de uma nova geração de empresas que sejam verdadeiramente globais, corajosas e empreendedoras, e de instituições que as pessoas acarinhem. Os seus futuros líderes fariam bem em adotar a forma de pensar de Mandela e estas suas sete profundas lições.”

Tendo cumprido seu dever para com o seu povo e o seu país, Mandela pode verdadeiramente descansar em paz, diz Tappin. “Ele mostrou-nos como uma pessoa com humildade, um sonho e uma causa que os ligue, pode superar-se e inspirar todos nós. Ele deveria ter um grande orgulho no legado que deixou para trás, uma vez que continua a ter impacto por todo o mundo e através das futuras gerações. Nelson Mandela: uma verdadeira lenda.”

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Como melhorar um fluxo de caixa irregular?

Por:  Rodrigo Zeidan

Um fluxo de caixa irregular acontece pela volatilidade de receitas ou custos. Como os custos são mais previsíveis, pois dependem das decisões de contratação, o que normalmente afeta o fluxo de caixa são as receitas. Assim, para melhorar um fluxo de caixa, o empreendedor deve tentar criar um fluxo de receitas regular.

1. Criar produtos ou serviços que reduzam a sazonalidade
Uma empresa de conserto de ar-condicionados para automóveis tinha um grande pico de demanda nos meses de verão. Ao longo do resto do ano, por sua vez, tinha mais capacidade que demanda. Para resolver isso, passou a agregar ao seu portfolio serviços de elétrica, que seus empregados tinham capacidade de resolver. A empresa passou a ser uma grande empresa de serviços de elétrica.

Contudo, manteve liderança no mercado de ar-condicionado por automóveis, no qual ela focava seus esforços nos meses de alta demanda. A sazonalidade pode ser anual ou mesmo semanal – alguns salões de beleza têm excesso de demanda nos fins de semana. Resolver isso é fundamental para manter um fluxo de caixa mais regular.

2. Antecipação de receitas
Uma das formas de modificar o fluxo de caixa irregular é antecipar receitas futuras. Normalmente, o ciclo econômico de uma empresa vai da compra de insumos à venda dos produtos. Como a gestão de estoques nem sempre é bem feita, a incerteza sobre as vendas pode gerar um fluxo de caixa irregular.

Assim, uma empresa de serviços, por exemplo, deve tentar antecipar receitas, seja pela venda de recebíveis, desconto por pagamentos antecipados ou mesmo pedir um depósito inicial antes de prestar o serviço. Por isso é comum muitos profissionais liberais exigirem uma entrada para que executem o serviço.

3. Negociar com fornecedores 
Se, no final das contas, falharem as tentativas de acertar o fluxo de receitas, resta negociar com fornecedores prazos para ajustar o ciclo financeiro da empresa. Aumentar o prazo de pagamentos significa diminuir a necessidade de capital de giro da empresa, dando uma folga ao fluxo de caixa.

É claro que a contrapartida é aumentar a necessidade de capital de giro dos seus parceiros, mas isso é parte do jogo de negociação entre empresa e fornecedores. Equilibrar o ciclo financeiro e a necessidade de capital de giro da empresa é fundamental para diminuir a irregularidade do fluxo de caixa

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Citação sobre Gestão: Testar o Modelo de Negócio

“Qualquer pessoa pode criar um modelo de negócio no papel. É fácil fazer uma análise pró-forma de como ele poderia funcionar.  E não da muito trabalho  escrever um pomposo  relatório  embelezando  o seu potencial. Mas até que ele veja a luz do dia no mundo real, é impossível saber se ele vai realmente dar certo”

Saul Kaplan

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