Corporações buscam transformação dos negócios, mas pecam na execução

Fonte: Canal Executivo

Atualmente, a transformação dos negócios é crucial para as empresas permanecerem à frente dos novos players e manterem uma vantagem competitiva. Do lançamento de novas ofertas no mercado até a implementação de sistemas de TI, passando por grandes investimentos em bens de capital, a transformação dos negócios pode assumir infinitas formas.

No entanto, muitas instituições de grande porte enfrentam dificuldades em seus esforços de transformação, segundo o estudo “Making the Change: Planning, Executing and Measuring a Successful Business Transformation”, realizado pela Oracle e a Forbes. Embora a maioria concorde que essa transformação é fundamental para o sucesso, 48% dos executivos entrevistados disseram que suas organizações estão pouco ou não preparadas para executar uma transformação nos negócios.

As descobertas gerais do estudo incluem:

· A transformação contínua é crucial para manter-se à frente da concorrência, mas muitos líderes de negócios dizem que suas organizações não estão preparadas. Entre os entrevistados, 86% acreditam que sua organização deveria executar uma iniciativa de transformação dos negócios regularmente para manter-se competitiva — uma demonstração de que os executivos acreditam que suas empresas precisam de mudanças para manter a liderança e a relevância alcançadas no setor. No entanto, quase metade (48%) dos executivos diz que sua organização está pouco ou não está preparada para executar uma transformação nos negócios.

· A execução pode levar ao sucesso ou ao fracasso. O sucesso da execução de uma iniciativa de transformação dos negócios é incerto. A causa mais citada para o fracasso é a ineficiência desse tipo de iniciativa (41%), seguida por restrições orçamentárias e de recursos (35%). Já os motivos mais apontados para o sucesso de tais iniciativas incluem apoio da liderança (51%) e execução competente e vigorosa (48%).

· Não é só uma questão de eficiência, mas também de inovação. Executivos de todo o mundo dizem que as mudanças nas expectativas dos clientes e nos avanços tecnológicos são fatores internos fundamentais que impulsionam a transformação dos negócios na atualidade, seguidos pelas alterações no cenário competitivo. Ou seja, eles precisam inovar para executar tarefas como desenvolver novos modelos de negócios, racionalizar seus portfólios ou aprimorar processos a fim de manter-se à frente da concorrência.

A necessidade de inovação — o aumento da capacidade de desenvolver e distribuir novos produtos e serviços ao mercado e aos clientes — foi citada como um fator externo muito importante que leva à necessidade de uma transformação nos negócios por 82% dos entrevistados.

· O segredo para executar uma transformação bem-sucedida nos negócios é um entendimento claro da realidade financeira. Os entrevistados classificaram um balanced scorecard com os principais indicadores e realizações em relação às metas (46%), o entendimento do real impacto que uma mudança proposta em uma iniciativa terá nos demais projetos da organização (40%) e um resumo claro dos custos associados à iniciativa (40%) como os recursos mais críticos para o sucesso na execução da transformação.

Em termos percentuais, quase o dobro dos que se sentem extremamente bem preparados para realizar uma transformação nos negócios (em comparação ao total de entrevistados) sentem-se bem preparados para esses desafios.

· Deixar de prever e assumir riscos pode sabotar rapidamente uma transformação nos negócios. Os principais desafios para o sucesso na transformação estão relacionados aos riscos, incluindo a capacidade de prever, assumir e desenvolver planos de contingências. Para 39% dos entrevistados, o maior desafio de planejamento que ameaça a transformação dos negócios está em não prever as mudanças do mercado, enquanto 45% acreditam que um perigo substancial está em não prever corretamente ou deixar de prever os fatores de risco da iniciativa.

Além disso, 30% apontaram a incapacidade de avaliar e usar opções ou planos diferentes como modelo, bem como a dificuldade em garantir uma abordagem consistente/padronizada (29%), entre os desafios enfrentados.

· A adoção de um sistema de gestão do portfólio de projetos empresariais (EPM, na sigla em inglês) faz a diferença. Os entrevistados que consideram suas organizações como líderes na transformação dos negócios são significativamente mais ativos em utilizar metodologias e processos de EPM. Entre os líderes na transformação dos negócios, 27% usam EPM em toda a empresa (em comparação aos 13% do total de executivos entrevistados) e 55% usam EPM em toda a empresa ou em sua unidade de negócios (em comparação aos 38% do total de entrevistados).

· O estudo entrevistou 534 executivos de nível sênior — definidos como os que ocupam um cargo de diretor para cima, com 61% de participantes no C-Level (CEO, CIO, CFO etc.) — em empresas com receitas de US$ 1 bilhão ou mais.

Os participantes do estudo estão espalhados da seguinte maneira: 37% nas Américas, 29% na EMEA (Europa, Oriente Médio e África) e 34% na região Ásia-Pacífico, e trabalham em organizações de inúmeros setores, como serviços profissionais (10%), bancos e financeiras (7%), indústrias (13%), varejo (6%) e engenharia (6%).

“Para permanecer à frente de um mercado em constante mudança e acompanhar as rápidas evoluções nas exigências dos clientes, as empresas devem planejar e executar com eficácia suas iniciativas de transformação a fim de impulsionar o crescimento e alcançar uma liderança sustentável no mercado,” diz em nota Mike Sicilia, vice-presidente sênior e gerente geral, Oracle Primavera Global Business Unit.

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Por que a inovação é mais do que um momento “eureka”

Editado por Priscila Zuini, de Exame.com

Como inovar de fato no seu negócio
Respondido por Renata Chilvarquer, especialista em empreendedorismo

Empreendedores muitas vezes relacionam a inovação a um momento “eureka”, em que uma lâmpada se acende e, a partir daí, nasce a ideia de um produto ou serviço inusitado, que revolucionará a sua indústria.

Inovação não se resume só a isso. O Brasil é um dos países menos inovadores do mundo. De todos os negócios do país, apenas pouco mais de 10% trazem ao mercado produtos e serviços verdadeiramente inovadores, o que nos coloca no mesmo patamar de Trinidad & Tobago e à frente apenas de Bangladesh. Mas então como fazer para que o brasileiro inove?

O que vemos na Endeavor, trabalhando com um público de empreendedores que já são considerados inovadores, é que este é um grande desafio. Quando o negócio começa a crescer, a operação consome tanto esforço que o empreendedor perde o foco.

Um case de empreendedor que levou ao pé da letra o desafio de ser inovador é o do mineiro Gustavo Travassos. O Gustavo participou do Endeavor Innovation Program, em parceria com a FINEP, em que teve a oportunidade de ir pra Stanford e para Harvard para aprender sobre inovação.

A partir disso, ele não só desenvolveu uma cultura inovadora na MXT, empresa de tecnologia de rastreamento e monitoramento de frotas, como fez uma “spinoff” de uma ideia e criou uma empresa completamente nova, a Denox.

A Denox é uma empresa de automação para residências, que já foi criada pensando em trabalhar todos os elementos de um ambiente de trabalho inovador que o Gustavo viu na California: desde paredes coloridas, esteiras de corrida para que as pessoas trabalhem se exercitando, até mecanismos de incentivo aos colaboradores para que todos continuem gerando inovação dentro de casa.

Veja as dicas para manter um negócio inovador:

1. Estratégia: é importante que o empreendedor se organize para não gastar todo o seu tempo na gestão do negócio, afinal a inovação não chegará até ele em um passe de mágica.

Para que a empresa se mantenha competitiva, é preciso estar constantemente monitorando o mercado e definindo estratégias futuras, com uma visão clara de onde o negócio quer chegar.

2. Processos: apenas a partir de metodologias e processos será possível fazer com que a inovação entre no dia-a-dia da empresa. Por exemplo, processos como design thinking permitem que ele esteja mais atento ao seu consumidor e consiga entender as suas demandas para inovação.

3. Pessoas: um grande erro dos empreendedores é centralizar o processo de inovação 100% em si mesmos. Além de se tornarem gargalos da própria empresa, eles perdem ao não promover trocas e ao deixar de incentivar a inovação em seus colaboradores.

As empresas mais inovadoras do mundo como Google e 3M criam incentivos para inovação e dão tempo para que a maioria dos colaboradores possa participar da estratégia de geração de novas ideias da empresa.

4. Cultura: a cultura é um resultado de todos os itens anteriores, e cabe ao empreendedor se preocupar em criar e consolidar uma cultura de inovação na empresa. Entender se o ambiente de trabalho ajuda ou atrapalha o processo inovador e criar mecanismos de reconhecimento e incentivos para que as pessoas tenham liberdade para inovar são exemplos de elementos importantes para permitir que a inovação floresça.

Renata Chilvarquer é diretora de Educação Empreendedora da Endeavor Brasil

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Citação sobre …….

“Um pessimista vê dificuldade em cada oportunidade; o otimista vê oportunidade em cada dificuldade ”

- Winston Churchill

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Como “Produtos Inteligentes e Conectados” (PICs) estão transformando a competição

 

Recentemente li um extenso artigo que tem como autores dois reconhecidos professores e consultores – Michael E. Porter e James E. Heppelmann – How Smart, Connected Products Are Transforming Competition, do qual apresento a seguir um resumo comentado.

Segundo esses autores, o mundo empresarial está entrando numa fase de grande mudança que deverá revolucionar as estratégias competitivas das empresas. Esses produtos denominados “produtos inteligentes e conectados”, são frutos de uma revolução na tecnologia da informação (TI).

Eles são caracterizados pela inclusão de grandes melhorias no poder de processamento, miniaturização de dispositivos e pelos benefícios das redes de conectividade sem fio, desencadeando uma nova era de competição.

A maioria dos produtos atualmente é composta somente de peças mecânicas e elétricas, mas estão se tornando, cada vês mais, em  sistemas complexos que combinam hardware, sensores, armazenamento de dados, microprocessadores, software e conectividade de inúmeras formas.

Eles oferecem, exponencialmente, possibilidades de expansão das oportunidades para novas funcionalidades, maior confiabilidade e utilização do produto, superando as fronteiras dos produtos tradicionais. A mudança na natureza desses produtos também está revolucionando as cadeias de valor, forçando as empresas a repensar e reformular quase tudo o que fazem internamente.

Estes novos tipos de produtos alteram a estrutura dos setores industriais e a natureza da competição, expondo as empresas a novas oportunidades e ameaças da concorrência. Os PICs estão reformulando as fronteiras dos negócios e criando novos mercados. Para muitas empresas, os “PICs” dificultarão, em muito, responder a questão clássica e fundamental: “Qual é o nosso negócio”?

Remodelando a estrutura de setores industriais

Para entender os efeitos dos “PICs” em matéria de concorrência e rentabilidade, devemos examinar o seu impacto sobre a estrutura da indústria. Em qualquer indústria, a concorrência é conduzida por cinco forças competitivas: o poder de negociação dos compradores, a natureza e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos e o poder de barganha dos fornecedores.

Poder de negociação dos compradores.

Os “PICs” podem aumentar o poder de compra, dando aos clientes uma melhor compreensão do verdadeiro desempenho do produto, o que lhes permite comparar o desempenho de um fabricante com outro. Os compradores também podem achar que ter acesso a dados sobre a utilização do produto pode diminuir sua confiança do fabricante para aconselhamento e apoio.

Rivalidade entre os concorrentes

Produtos inteligentes e conectados têm o potencial de mudar a rivalidade entre empresas de um mesmo setor, abrindo inúmeras novas possibilidades de diferenciação e serviços de valor agregado. Esses produtos também admitem que as empresas adequem suas ofertas visando segmentos mais específicos do mercado e, até mesmo, personalizar produtos para clientes individuais, aumentando ainda mais a diferenciação e o preço de seus produtos.

Ameaça de novos entrantes

Novos entrantes, em um mundo inteligente e conectado, enfrentarão novos obstáculos significativos, começando com os elevados custos fixos de design de produto mais complexos, tecnologias embarcadas e vários conjuntos da nova infraestrutura de TI.

As barreiras à entrada também sobem quando ágeis incumbentes capturaram as vantagens críticas de serem pioneiros no mercado, através da obtenção e acumulação de dados dos produtos, usando-os para melhorar os produtos e para redefinir o serviço de pós-venda. Podem também aumentar a fidelidade do comprador e os custos de mudança, acrescendo ainda mais as barreiras à entrada.

Ameaça de produtos substitutos

Produtos inteligentes e conectados podem oferecer um desempenho superior, personalização e maior valor agregado para o cliente em relação aos produtos substitutos tradicionais, reduzindo as ameaças de substituição e elevando o crescimento da empresa e sua rentabilidade. No entanto, em muitas indústrias eles irão criar novos tipos de ameaças de substituição, com mais amplas capacidades que as incluídas nos produtos convencionais.

Poder de barganha dos fornecedores

Produtos conectados inteligentes estão abalando  as relações com os fornecedores tradicionais e redistribuindo o poder de barganha. Como os componentes inteligentes e a conectividade dos produtos entregam mais valor relativo que os componentes físicos, estes poderão se transformar em “commodities” ou mesmo sendo substituídos por softwares ao longo do tempo. Software também reduz a necessidade de adaptação física e, por conseguinte, o número de variedades de componentes físicos. A importância dos fornecedores tradicionais e seu poder de negociação, muitas vezes, irá diminuir.

Novas Fronteiras das Indústrias e Sistemas de Sistemas

As poderosas capacidades dos produtos conectados e inteligentes não só irão remodelar competição dentro de uma indústria, mas eles podem expandir a própria definição das fronteiras dos setores de atividades. As fronteiras competitivas de uma indústria se ampliarão para abranger um conjunto de produtos que, juntos, atendam a uma necessidade subjacente mais ampla. A função de um produto é otimizada com a de outros.

Implicações para a definição da Estratégia Empresarial  

O caminho para a conquista de vantagens competitivas, em última análise, recai sobre a formulação de uma estratégia inteligente. A pesquisa realizada pelos autores revela que as empresas deverão encontrar respostas as 10 novas escolhas estratégicas a seguir apresentadas:

1 Que conjunto de capacidades e atributos os “PICs” devem possuir?

2 Quanto de funcionalidade deve ser incorporada no produto e quanto deverá estar agregada na computação em nuvem?

3 A empresa necessitará desenvolver um sistema aberto ou fechado associado às capacidades do produto?

4 Caso a empresa desenvolva um conjunto completo de produtos, as capacidades e infraestrutura serão operacionalizadas internamente ou terceirizadas através de fornecedores e parceiros?

5. Que dados deverá a empresa capturar e analisar de forma segura visando maximizar o valor da sua oferta?

6 Como a empresa deverá gerenciar a propriedade e os direitos de acesso aos os dados coletados referentes aos seus produtos?

7 Deve a empresa desintermediar, totalmente ou parcialmente, os canais de distribuição ou redes de serviços?

8 A empresa necessitará mudar seu modelo de negócio?

9 Será interessante a empresa entrar em novos negócios, monetizando o valor dos dados capturados dos seus produtos e vendendo-os para terceiros?

10 A empresa precisará expandir o seu escopo de atuação?

Ao encerrar seu artigo os autores afirmam que os “Produtos inteligentes e conectados” estão mudando a forma como o valor é criado para os clientes, como as empresas competem, e os limites da própria competição.

 Essas mudanças irão afetar praticamente todos os setores, direta ou indiretamente.  Necessariamente terão um impacto mais amplo do que este fato. Eles irão afetar a trajetória da economia global, dando origem à próxima era da TI. 

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Citação sobre Gestão: PURA VERDADE: Poder de Decisão Do Governo

“Quando o governo detém poder demais, parece natural que grandes empresas circulem como moscas diante do mel, fazendo de tudo para capturar os favores dos governantes. Os laços criados pelas medidas arbitrárias e protecionistas costumam se transformar rapidamente em “veículos de favoritismo, conluio e proteção não justificada”

Lazzarini

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3 caminhos para inovar a sua pequena empresa

Por André Ribeiro Coutinho – Exame.com

Descubra qual caminho é o mais adequado para sua empresa começar a colocar a inovação em prática.

Diversos estudos, um deles realizado pela Ibm com 1500 lideranças e confirmado por outro da Adobe sugerem que sem criatividade não será possível solucionar os desafios do nosso tempo. Aplicar a criatividade para gerar inovação, este tem sido um dos principais objetivos estratégicos das empresas. De fato a inovação nas empresas tem acontecido de 3 maneiras:

1. De forma contínua em que pessoas e equipes são estimuladas por meio de programas ou concursos de ideias a melhorarem os processos. Em geral este modo promove melhorias incrementais na empresa tanto internamente (maior eficiência, produtividade e qualidade) como externamente (maior valor percebido pelos clientes).

A Votorantim tem adotado programas deste tipo e ideias como o Obra Fácil no negócio de siderurgia e de formulação de argamassas no negócio de cimentos, ambos gerando ganhos de produtividade na ordem de 10-30%.

2. Por meio de processos estruturados com pessoas dedicadas, infraestrutura e tecnologia. É o caso dos processos de Pesquisa & Desenvolvimento ou de Design, que têm objetivos estratégicas e metas claras de realizar pesquisa aplicada, (co)criação e viabilização de novos processos, tecnologias, produtos, serviços ou marcas.

Pesquisas indicam que empresas inovadoras gastam 50% de tempo e recursos a mais com pesquisa do que empresas não inovadoras. A Marcopolo no Brasil acaba de expandir o Design Center em um Innovation Center: de projetos de ônibus passam também a criar conceitos futuros para mobilidade urbana. A Siemens no Brasil e no mundo já trabalha há 10 anos com o Pictures of the Future, um processo sistemático de criação de ideias para produtos e serviços a partir de imagens de como será futuro daqui há 20-30 anos.

3. Via projetos especiais, incubados e acelerados por equipes dedicadas com recursos alocados especialmente para criar e experimentar as novidades, muitas delas fora do negócio principal das empresas. A Google X Lab, divisão da Google dedicada a estes projetos, ficou conhecida por ter antecipado invenções como o Google Glass, o carro autoguiado e balões que oferecem conexão à internet.

Há poucos anos a 3M decidiu criar o 3M New Ventures que hoje já representa 0,5% do faturamento para investir em startups de tecnologias promissoras de futuro em áreas como biotecnologia muitas delas originadas em lugares como Israel ou Vale do Silício. A Telefonica do Brasil tem a Wayra, uma incubadora de startups digitais que certamente irão impulsionar os serviços de telefonia e banda larga da empresa.

Steve Jobs tinha uma visão bem particular sobre como implementar a inovação nas empresas, de que as coisas não precisam ser tão estruturadas assim… “processos nos tornam mais eficientes. Mas a inovação vem das pessoas se encontrando nos corredores ou trocando ideias que tiveram, uma sacada sobre algo extraordinário às 10h30 da noite. São reuniões ad hoc com pessoas convidadas por alguém que vai trazer a coisa mais cool para saber o que elas acham. E de dizer não para 1000 coisas.” (Adaptação do caso Apple da HBR).

Então você empreendedor deve estar se perguntando: qual caminho trilhar para colocar a inovação em prática na minha empresa? Se você for uma empresa orientada para processos e precisa continuamente buscar melhoria na eficiência e qualidade percebida pelos clientes talvez a 1 seria a opção. Se você quiser estar sempre à frente da concorrência sendo o primeiro a lançar novos produtos ou novas tecnologias, vá para o modo 2. E se você estiver querendo sair bem fora da caixa, antecipar tendências e experimentar novidades, vá direto para o 3.

Empreendedores como Richard Branson (fundador e CEO da Virgin), Michael Dell (fundador e CEO da Dell), Howard Schulz (fundador e CEO da Starbucks) e tantos outros têm uma coisa em comum: levam a sério a inovação com suas equipes em suas empresas, investindo em recursos (humanos, técnicos, financeiros) e apostando na experimentação. Por isso suas empresas se parecem mais com negócios em modo beta, em permanente inovação.

*André Ribeiro Coutinho é sócio e agente de inovação pela Symnetics, professor de Empreendedorismo, Inovação e Estratégia da Business School São Paulo e autor dos livros Ativista da Estratégia e Gestão da Estratégia.

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Centros de pesquisa e desenvolvimento de produtos ganham status em grandes empresas

Por Marta Vieira - EM.com.br

Das linhas de produção da indústria às prateleiras dos supermercados, aos estoques das lojas ou até chegar a outras fábricas, alimentos, tecidos, minério e aço ganham vida depois de um longo caminho, desconhecido pelo consumidor. A busca por qualidade, segurança e produtividade numa economia globalizada faz com que o embrião e todas as etapas de elaboração desses itens, antes da efetiva produção para o consumo, já estejam entregues aos centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) das empresas. É desses complexos estruturados hoje como espécies de minifábricas, com equipamentos de última geração e pesquisadores superqualificados, que saem as mercadorias mais inovadoras em várias áreas para satisfazer o gosto e as exigências dos clientes.
Geradores de conhecimento e de mão de obra em constante evolução, os centros de P&D estão se tornando estratégicos e recebem orçamento próprio em grandes empresas. Gigante do setor de alimentos, a multinacional brasileira BRF, dona das marcas Perdigão, Sadia, Batavo e Elegê, investiu R$ 58 milhões para reunir, desde o ano passado, num mesmo local  laboratórios e equipamentos modernos, cozinhas experimentais e minilinhas de produção em escala piloto. Abrigado numa área de 10 mil metros quadrados em Jundiaí, no interior de São Paulo, o Innovation Center deve se transformar em referência no Brasil e no exterior na produção de inovações em carnes, pratos prontos, margarinas e proteínas vegetais.

Sem citar números, a BRF informou que o projeto do novo centro de P&D faz parte da meta da companhia de duplicar, até 2015, os investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação. Em outro segmento que tem aplicado volume crescente de recursos com esse fim, o da fabricação de tecidos, pela própria valorização da moda, a mineira Cedro combina os três fatores para brigar nesse mercado. A companhia centenária mantém em Sete Lagoas, na Região Central de Minas Gerais, um complexo de laboratórios físico e químico, de desenvolvimento de cores, lavanderia, colorimetria, queima e confeccção, além de realizar pesquisas sobre o algodão.

Segundo o diretor-executivo e industrial da Cedro, Fabiano Soares, os aportes em tecnologias de produção e desenvolvimento de produtos alcançam R$ 30 milhões, em média, por ano. “São investimentos que estão no DNA de uma empresa inserida num mercado tão exigente como o da moda e do tecido profissional”, afirma. Demonstrando a importância do tema, ela construiu a linha de tecidos para uniformes FR Super Leve, que passou a oferecer há três anos material resistente a chamas 20% mais leve e maleável, sem perda da função de proteger o usuário do risco de fogo repentino e arco elétrico.

A sofistação dos centros de P&D é tão marcante que eles conseguem controlar e ter segurança de todo o ciclo de desenvolvimento do produto, inclusive dos processos industriais, a exemplo do complexo operado pelo grupo siderúrgico Usiminas, em Ipatinga, no Vale do Aço mineiro. Do centro de tecnologia sai a maioria dos novos aços que a empresa fornece às indústrias automotiva e de petróleo e gás. Os avanços foram tremendos nos últimos 10 anos, observa o gerente-geral de P&D da siderúrgica, Eduardo Tonelli, permitindo a criação de chapas com resistência mecânica duas a três vezes maior e, em alguns casos, espessuras menores.

Os pesquisadores não podem perder de vista, ainda, o design atual na produção de automóveis, por exemplo, que é mais exigente em relação à conformação dos materiais usados. “Ninguém tem dúvida de que o sucesso das empresas está ligado à capacidade de inovar, e isso possibilita a elas estar è frente do mercado. Muitas companhias optam por buscar a tecnologia nas suas matrizes e eventualmente compra-se tecnologia, mas é preciso desenvolver para dominá-la”, afirma Tonelli.

Empregando 140 profissionais, sendo 65% com pelo menos uma pós-graduação, o centro de P&D da Usiminas é considerado o maior e mais importante da América Latina na produção de tecnologia siderúrgica. Os investimentos em P&D foram de R$ 28 milhões em 2013 e devem se repetir na mesma proporção no acumulado deste ano. As cifras podem mudar, dependendo dos equipamentos necessários para reproduzir o processo industrial, que a companhia procura manter em permanente atualização.

 

Brasil atrai gigantes da área de TI

 

Os desembolsos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BDNES) em apoio à inovação no Brasil alcançaram R$ 5,2 bilhões no ano passado em 753 operações, incluindo repasses de R$ 1,9 bilhão à Finep – Inovação e Pesquisa, empresa pública vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCT). Descontado o que foi repassado à Finep, os recursos de R$ 3,3 bilhões representaram crescimento de 50% frente ao total de empréstimos registrados em 2012.

A instituição informou que neste ano, até abril, R$ 1,7 bilhão foram emprestados em 365 operações, somado o repasse de R$ 700 milhões à Finep. Os números são reflexo dos avanços da pesquisa e da tecnologia no Brasil, embora ainda falte no país maior esforço de integração entre as universidades, onde são feitas as pesquisas básicas avançadas, e os centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da iniciativa privada, como reconhece o secretário de Política de Informática do MCT, Virgílio Fernandes Almeida. “Olhando os ecossistemas de inovação no exterior, esses são os principais atores e queremos fazer a ligação entre eles no Brasil”, afirma.

Outra linha de ação da pasta tenta atrair centros globais de companhias que ditam investimentos e inovações na área de tecnologia da informação (TI), segmento que abre caminho para inovações em diferentes ramos da indústria, de automóveis a produtos farmacêuticos. O MCT firmou memorandos de entendimento, neste mês, para a instalação de centros de P&D no país das chinesas Baidu, principal site de busca na internet no gigante asiático, e Huawei, fabricante de equipamentos de telecomunicações. Por meio dos incentivos do programa TI Maior, já haviam anunciado investimentos com o mesmo objetivo Microsoft, EMC, SAP e Intel. Os aportes totais devem alcançar US$ 1 bilhão.

Empresas como a mineradora Vale e a Usiminas têm investido firmemente nessa interação dos seus centros de P&D com universidades no Brasil e no exterior. O Centro de Desenvolvimento Mineral (CDM) da Vale instalado em Santa Luzia, na Grande Belo Horizonte, é o mais completo do gênero na América Latina, integrando o orçamento da companhia no mundo em P&D, que em 2014  é de US$ 900 milhões. Criado há quase 50 anos, o CDM atua como um berço da maioria dos projetos da Vale, empregando 250 profissionais, dos quais 120 do quadro próprio.

Patrice Mazzoni, gerente do CDM, lembra que a importância do trabalho dos pesquisadores está na definição se a empresa conseguirá transformar o minério encontrado no solo em produtos de valor econômico. “A fase inicial dos projetos envolve uma quantidade muito grande de conhecimento e trabalhamos com centros de pesquisa de ponta no mundo, como instituições na Austrália e no Canadá”, afirma. O centro de P&D testou, por exemplo, fosfato extraído em projetos desenvolvidos pela mineradora no Peru e na África.

Há 28 anos e meio no Centro de Tecnologia Usiminas, o pesquisador da área de processos Antonio Adel dos Santos conta que a rotina no complexo envolve interação e reuniões frequentes com as equipes técnicas e de apoio às operações da usina. “Apresentamos resultados das pesquisas, buscamos entender as necessidades das operações e atendê-las”, afirma. Engenheiro metalúrgico com mestrado na Unicamp e doutorado na UFMG, ele já trabalhou em parcerias firmadas pela empresa com centros de pesquisa da Inglaterra, Canadá, Holanda e Japão, neste último, junto da sócia Nippon Steel. (MV)

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Como atingir o equilíbrio entre o caixa e o lucro

Por:Paulo Sérgio de Moraes Sarmento

Lucro e caixa têm que funcionar em harmonia para manter a empresa saudável e para isso acontecer é preciso planejar

Perseguimos o lucro como razão principal da existência e sobrevivência de uma empresa. No entanto, considerar o fluxo de caixa positivo é tão essencial quanto. Uma posição não substitui a outra, mas podemos admitir que uma empresa possa ficar um tempo sem lucro ou até mesmo no prejuízo. Um tempo apenas. Agora, quanto ao seu caixa não há o que se discutir: uma empresa sem caixa está em apuros. Pior se não tiver crédito também.
Certos projetos e empreendimentos bem intencionados que apresentam viabilidade no longo prazo, podem não chegar lá exatamente porque há falha no importante detalhe de formação de caixa no tempo adequado. Ou seja, no planejamento o longo prazo está bem, mas no curto a empresa não tem caixa, não tem fôlego. Que adianta mostrar lucro se não tem caixa positivo?

O caixa garante a oxigenação da empresa. É o sangue que circula garantindo o funcionamento de todo o seu organismo. Com ele se pode investir, financiar, prover e manter a operação funcionando. Se ela funcionar bem, aí sim vai gerar o lucro. Tendo lucro terá um caixa mais robusto.
Geração de caixa deve ser um ponto de observação constante e motivo de aperfeiçoamento das estratégias. Sem o fluxo positivo do caixa os problemas ficam sem solução, ou melhor, passa-se a conviver com a emergência, faltando com as suas obrigações e com a manutenção dos recursos produtivos.

É preciso entender a complexidade da administração e perceber que tanto o lucro como a formação de caixa são extremamente necessários e geralmente estão em compassos diferentes. Quando não se gera lucro, há problemas de caixa levando a tomar empréstimos ou venda de ativos. Só que o problema continua porque não há lucro. É possível que o planejamento considere um período inicial de caixa negativo com suprimento de empréstimos, contando com o amadurecimento das atividades e um retorno econômico lá na frente.

Outro aspecto relevante e ao mesmo tempo contraditório em certas gestões é quando temos uma empresa lucrativa, boa de caixa e, exatamente por isso, acaba investindo em novos negócios pouco rentáveis e fracos de geração de caixa, acabando por comprometer a galinha dos ovos de ouro.

A rentabilidade é o principal objetivo de uma empresa e só ela garante a sua longevidade. A administração do caixa, do seu fluxo positivo é o segredo da saúde financeira e do crescimento. O caixa precisa ser gerado a tempo e no montante ideal e isso deve ser articulado em sintonia com as atividades primárias da cadeia de valores, como vendas, marketing, logística, operações e pós-vendas.

O banco que empresta analisa se o caixa é suficiente para haver pagamentos no prazo contratado. Ele, na prática, não se importa com o lucro da empresa. Essa é uma preocupação dos acionistas dela. Se a geração de caixa não for suficiente e não tiver provisões para contingências e reservas para a reposição de ativos, o patrimônio líquido vai diminuindo e lá se vão as garantias.

O EBTIDA (cuja tradução do inglês é “antes dos juros, impostos, depreciação e amortizações”) é a análise preferida e está na moda exatamente porque dá a medida da geração de caixa que gera capacidade de pagar dividendos, reinvestimentos e caixa para o investidor. Mas, é uma análise que esconde as oscilações no capital de giro em decorrência de inadimplência, dos prazos menores de fornecedores e estoques mal balanceados. Se a empresa faz empréstimos para cobrir falta de capital ou prejuízos, os juros que terá que pagar não aparecem no EBITDA.

Perversamente, o lucro paga imposto. Numa sociedade, pagar impostos significa uma diminuição dos meios de pagamentos e menor capacidade de pagar dividendos e até mesmo limitações para novos investimentos. Os dois: lucro e caixa têm que funcionar em harmonia e são inseparáveis. São eles que criam o valor da empresa. Tem a ver com o que se compreende por uma empresa saudável, geração de caixa depois de pagar o custo do capital de terceiros, depreciação e o resto. Planejamento é bom para o caixa e para o lucro

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10 Dicas para você encontrar seu investidor-anjo agora mesmo

Por: Gabriela Manzini

Com recursos financeiros acumulados em função de muitos anos de trabalho e também por conta de uma bagagem profissional, o investidor-anjo normalmente atua na fase inicial dos empreendimentos, especialmente nas chamadas startups e outras pequenas empresas nascentes.

Sua participação pode ser pequena (ou não) no negócio, não é necessário ter uma posição executiva na empresa, porém apoia com conhecimentos, experiências e networking, além de recursos financeiros. Seu interesse maior é obter ganhos melhores que as aplicações tradicionais, mesmo sabendo que o risco pode ser maior.

Cada investidor tem suas preferências e cada projeto é avaliado de acordo com o interesse desse investidor-anjo. No entanto, existem alguns aspectos em comum entre eles, como, por exemplo, a capacidade do empreendedor em levar adiante sua empresa. Por isso, é fundamental que o PME tenha preparado e analisado todos os pontos do seu modelo de negócio antes de apresentá-lo a um investidor-anjo.

Com diversos casos reais em suas palestras, que mostram empreendedores que perdem a chance de conquistar seus “anjos”, o fundador da Anjos do Brasil e experiente avaliador de Pitchs, Cássio Spina, explica que, em uma reunião, esses novos empresários devem sempre manter a humildade. “O principal é chegar para a reunião com o investidor preparado e [que você também esteja] pronto para ser avaliado.Tome cuidado para a confiança excessiva não passar por arrogância. Aceitar críticas e saber ouvir é muito importante”, afirma Spina.

Nesse momento, diversas coisas estarão em jogo, desde a empatia entre as pessoas presentes na reunião até o interesse principal, que é o negócio. Mas não há motivos para se desesperar ou desistir: é muito importante ter experiências em apresentações, muita argumentação e estudar. Afinal de contas, o empreendedor está em um “processo de namoro” com o “prospect investidor” e isso os torna peças fundamentais desse jogo.

Conheça outros alertas que a Anjos do Brasil revela para os empreendedores:

1) Bater na porta errada é um erro

Antes de buscar por um anjo investidor, saiba se o seu projeto está alinhado com os interesses dele ou com os tipos de projetos que costuma investir. Se você souber onde “bater”, aumentará suas chances de ser visto.

2) A ideia não é o mais importante

Ter uma boa ideia é fundamental, mas ela, sozinha, não sustenta o projeto. Evite os “achismos”, investigue todas as possibilidades sobre o mercado, incluindo necessidades e vontades do consumidor.

3) Se as pessoas do time não se complementarem, não tem “jogo”

É preciso ter um time complementar, não adianta ter uma equipe que sabe fazer, mas não sabe vender. Isso é algo que o investidor presta muita atenção.

4) Ser arrogante ou não saber dialogar

É importante dar abertura para ouvir e dialogar com o seu candidato a investidor. O empreendedor precisa ter carisma, porque o investidor-anjo avaliará da seguinte maneira: “se o empresário não conquista minimamente a mim, como conquistará o cliente?”. Agregar valor ao projeto com simpatia e humildade pode ajudar nessa conquista.

5) Plano de Negócio é diferente de Modelo de Negócio

Às vezes, o empreendedor se preocupa tanto com as normas de padronização de um plano de negócio que se esquece de prever o modelo de negócio (que é como ele vai mostrar onde e como vai ganhar dinheiro com o plano). Isso desestimula muito o investidor.

6) Não saber gerenciar seu tempo

Não dê prazos que não vá cumprir. Seguir esses prazos e dar previsões de entregas razoáveis demonstra que a empresa é organizada e sabe onde quer chegar.

7) Não seja o “faz tudo”

É importante definir claramente, logo no primeiro encontro, quem será o responsável pelo contato do grupo. Um grupo que não tem liderança e que não deixa claro quem os investidores deverão procurar, não interessa aos Anjos.

8) Não tenha pressa

Ficar ligando e cobrando uma resposta não é a melhor maneira de conquistar. Estipule um prazo, uma data para uma proposta e já pré-agende um próximo encontro. Assim, você mostrará maturidade e planejamento de suas ações.

9) Não tenha medo do Pitch

O Pitch nada mais é do que uma forma resumida e organizada de dizer coisas importantes sobre a sua empresa. Pense em como você diria isso da melhor maneira possível. Estude, treine e pratique. Há várias dicas no site da Anjos do Brasil e no livro “Investidor Anjo” sobre o assunto.

10) Não queira ser quem você não é

Deu para perceber que “pessoas” é o fator mais importante para os anjos investidores, né? Por isso, em nenhum momento queira conquistá-los demonstrando uma coisa que você não é. Acredite em você mesmo que eles também acreditarão. É só isso que eles precisam perceber: vontade e verdade

 

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Citação sobre Gestão: O cliente é o Chefe

“Existe apenas um chefe: o cliente, e ele pode demitir todos de uma empresa, até o dono, simplesmente gastando o seu dinheiro em outra coisa”

Sam Walton, fundador do Walmart

Fonte> Estadão PME

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Citação sobre Inovação: Foco na Inovação

 “A primeira coisa que eu quero focar é remover impiedosamente todos os obstáculos para permitir que cada indivíduo em nossa organização inove”

“Nossa empresa não respeita a tradição – ela só reverencia a inovação. Para a Microsoft a oportunidade futura é grande, mas para aproveitá-la, temos de avançar mais rápido, com foco e transformação continua. Eu vejo que grande parte

Satya Nadella CEO da Microsoft

do meu trabalho é acelerar a nossa capacidade de trazer produtos inovadores para os nossos clientes de forma mais rápida “

Satya Nadella – Novo CEO da Microsoft

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Brasil urgente: precisamos de empreendimentos inovadores de alto impacto

Por: Rose Mary Lopes- Colunista do UOL

O brasileiro tende a se ver como um povo criativo e empreendedor. Os dados do último relatório de Empreendedorismo no Brasil (GEM Brasil 2013) indicaram 32,3% de empreendedores, na população brasileira, sendo 17,3% empreendedores nascentes e novos e 15,4% já estabelecidos.

Deste modo, estimavam-se cerca de 40 milhões de brasileiros de 18 a 64 anos envolvidos com atividades empreendedoras. Bastante. Mas, outros dados nos ajudam a distinguir impactos econômicos bem distintos entre os diversos portes e naturezas de empreendimentos.

Assim, o esforço denominado Empresômetro, criado pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação – IBPT -, utiliza todos os dados públicos sobre empresas públicas e privadas ativas no país. Contabilizam todos os formatos jurídicos (o que inclui, por exemplo, cooperativas, consórcios, fundações etc.).

Quando os dados ainda não foram disponibilizados usam as estatísticas de três anos anteriores atualizando-os com as taxas de crescimento médio setorial. Assim, graças a modelos e cálculos matemáticos informam em tempo real o número de empresas por setor, por atividade, cidade, Estado etc.

Informam que existem no Brasil 17,4 milhões de empresas ativas. Número considerável. Examinados por setores distribuem-se deste modo: cerca de 8 milhões em serviços, 7,15 milhões no comércio, 1,25 milhão na indústria e 720 mil em agronegócio.

Mesmo com número bem menor de empresas o agronegócio tem escorado o PIB brasileiro, e demonstrou vigor e cresceu no ano passado 7% comparativamente ao pibinho de 2,3%. Mas, a criação de novas empresas neste setor tem declinado nos últimos 4 anos, o que é um sinal de alerta!

O Empresômetro informa que 9 milhões das empresas são empresários individuais e mais 375 mil são contribuintes individuais. Ou seja, mais de 50%. Assim, são brasileiros que geram sua própria renda e ajudam a movimentar a economia. Mas, seu impacto econômico, individualmente, é muito pequeno.

As sociedades empresárias limitadas são 5,78 milhões, adicionando-se 818 mil associações privadas. Esse tipo de empresas tem mais chances de agregar valor e introduzir inovação por reunirem mais pessoas e recursos: desde empreendedores a colaboradores.

Entretanto, o maior impacto econômico resulta de um subconjunto de empresas que consegue crescer a taxas elevadas, graças à agregação de inovação quer em produtos, serviços, processos, matérias-primas, modelos de negócios, ampliação de mercado, estratégias de marketing etc.

Os negócios que agregam mais de 20% ao ano de pessoal ocupado por 3 anos consecutivos são denominados empresas de alto impacto. E, se mantém este crescimento por cinco ou mais anos são chamados de empresas gazelas.

Para se ter uma ideia de quantas são e o de seu impacto, a parceria entre o IBGE e a Endeavor, usando dados de 2005 a 2008, identificaram cerca de 31 mil empreendimentos de alto impacto. Poucas: 1,7% do total de empresas brasileiras. Mas a onda de choque que criam é imensa: quase 17% do pessoal ocupado assalariado e 18% da agregação de valor em indústria, construção civil, comércio e serviços.

E, é esse o tipo de empreendimentos que mais precisamos! Urgentemente!

Pois, estamos perdendo feio na competitividade tecnológica. O Monitor de Déficit Tecnológico de 2013, que focaliza apenas a indústria, informa que em 2013, importamos US$ 93 bilhões a mais do que exportamos, sobretudo em bens de alta e média alta intensidade tecnológica.

Daí que, na agenda política deveríamos ter como estratégia, num esforço conjunto com a sociedade e empreendedores, investimentos e estímulos para agregação de mais inovação, transformando conhecimento e tecnologia em negócios de alto impacto.

Para isto há muito a fazer, sobretudo reduzindo os fatores desfavoráveis aos nossos empreendedores. Basta consultar, por exemplo, o Doing Business 2014, para ver os pontos críticos a serem atacados para não sermos apenas um país exportador de commodities e um grande mercado a ser explorado.

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Citação sobre Gestão: Pensar Grande

“Já que você tem que pensar de qualquer forma, pense grande”

Donald Trump, empresário norte-americano, fundador da Trump Entertainment Resorts, que opera cassinos e hoteis

Fonte: Estadão PME

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Avanço tecnológico desafia capitalismo

Por: Portal Blog Estadão:  Jeremy Rifkin The New York Times

Com muitos bens e serviços chegando a um custo quase zero, o que será da economia?

Estamos começando a testemunhar um paradoxo no coração do capitalismo. O dinamismo inerente de mercados competidores está baixando de tal forma os custos que muitos bens e serviços estão se tornando quase gratuitos, abundantes, e não mais sujeitos às forças do mercado. A revolução tecnológica está trazendo esses custos a quase zero.

Os primeiros indícios do paradoxo surgiram em 1999 quando o Napster desenvolveu uma rede permitindo que milhões de pessoas compartilhassem música de graça, causando estragos na indústria musical. Fenômenos parecidos abalaram seriamente as indústrias de publicação de jornais e livros.

A enorme redução dos custos marginais abalou esses setores e agora está começando a remodelar o setor de energia, a indústria de transformação e a educação. Apesar de os custos fixos da tecnologia de energia solar e eólica serem um tanto salgados, o custo de capturar cada unidade de energia depois de instalada é baixo. Este fenômeno penetrou até no setor manufatureiro. Milhares de amadores estão fazendo seus próprios produtos com impressoras de 3-D, software aberto e plástico reciclado como matéria-prima a um custo quase zero.
Por sua vez, mais de 6 milhões de estudantes estão matriculados em cursos online cujo conteúdo é distribuído a um custo marginal quase zero.

Observadores do setor reconhecem a realidade assustadora de uma economia com custo marginal quase zero, mas argumentam que produtos e serviços gratuitos atrairão um número suficiente de consumidores para comprar bens e serviços mais sofisticados, assegurando margens de lucros suficientes. Mas o número de pessoas dispostas a pagar pelos bens e serviços especiais é limitado.

Internet das coisas. Agora, o fenômeno está prestes a afetar a economia como um todo. Uma formidável nova infraestrutura de tecnologia – a internet das coisas – está surgindo com o potencial de empurrar boa parte da vida econômica para um custo marginal quase zero nas próximas duas décadas. Esta nova plataforma tecnológica está começando a conectar tudo e todos. Hoje, mais de 11 bilhões de sensores estão afixado em recursos naturais, linhas de produção, a rede elétrica, redes logísticas e fluxos de reciclagem, e implantados em casas, escritórios, lojas e veículos, alimentando uma enormidade de dados na internet de coisas. Em 2020, segundo projeções, seriam pelos menos 50 bilhões os sensores a ela conectados.

A questão não resolvida é como esta economia do futuro funcionará quando milhões de pessoas puderem fazer e compartilhar bens e serviços quase de graça? A resposta está na sociedade civil, que consiste de organizações sem fins lucrativos que atendem às coisas na vida que fazemos e compartilhamos como comunidade. Em termos monetários, são uma força poderosa. As receitas dessas organizações cresceram sólidos 41% de 2000 a 2010, mais que o dobro do crescimento do Produto Interno Bruto, que cresceu 16,4% no mesmo período. Em 2012, o setor sem fins lucrativos nos Estados Unidos respondeu por 5,5% do PIB.

Inclusão

O que torna a comunidade social mais relevante hoje é que estamos construindo uma infraestrutura de internet das coisas que aprimora colaboração e acesso universal, cruciais para a criação de capital social e marcar o início de uma economia solidária.

Esta abordagem colaborativa em vez de capitalista diz respeito mais ao acesso compartilhado que à propriedade privada. Por exemplo, 1,7 milhão de pessoas em todo o mundo integram serviços de compartilhamento de carros. Uma pesquisa recente revelou que o número de veículos possuídos por participantes desse sistema caiu pela metade após sua adesão o serviço, pois os membros preferiram acesso em vez de propriedade. Milhões de pessoas estão usando sites de mídias sociais, redes de redistribuição, aluguéis e cooperativas para compartilhar não somente carros, mas também casas, roupas, ferramentas, brinquedos e outros itens, a um custo marginal baixo ou quase nulo. A economia solidária teve receitas projetadas de US$ 3,5 bilhões em 2013.

O fenômeno do custo marginal nulo é particularmente impactante no mercado de trabalho, onde fábricas e escritórios sem trabalhadores, varejo virtual e redes automatizadas de logística e transporte estão prevalecendo. Não surpreende que as novas oportunidades de emprego estejam na comunidade cooperativa em campos que tendem a ser não lucrativos e fortalecem a infraestrutura social – educação, saúde, ajuda aos pobres, recuperação ambiental, atendimento infantil e atendimento a idosos, promoção das artes e recreação.

Nos Estados Unidos, o número de organizações sem fins lucrativos cresceu aproximadamente 25% entre 2001 e 2011, de 1,3 milhão para 1,6 milhão, enquanto as empresas com fins lucrativos cresceram apenas 0,5%. Nos EUA , Canadá e Grã-Bretanha, o emprego no setor sem fins lucrativos excede 10% da força de trabalho.

O sistema capitalista deve permanecer entre nós por muito tempo, ainda que com um papel mais delimitado, principalmente como agregador de serviços e soluções de rede e prosperando como um poderoso operador de nicho. Entramos em um mundo parcialmente fora dos mercados, onde estamos aprendendo a viver numa comunidade cada vez mais interdependente, cooperativa e global.

TRADUÇÃO DE CELSO PACIORNIK

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FALÊNCIA DE EMPRESAS

Por: Juliana Klein / Adaptação Web Sara Loup

Todo empreendedor precisa estar ciente de que cedo ou tarde uma pode atingir o seu negócio, podendo até levá-lo a falência. A Gestão&Negócios reuniu 8 motivos que podem levar a falência de empresas, sejam elas grandes ou pequenas.

Sempre que um empresário começa seu negócio, a expectativa é que ele irá dar certo. Entretanto, 3 a cada 10 empresas vão à falência após 2 anos. Isso se deve a inúmeras causas que podem levar uma empresa a quebrar.

Controle Financeiro: Muitos empreendedores elaboram planilhas de contas a pagar e a receber para montar seu fluxo de caixa. Entretanto, isto é apenas uma fração do controle financeiro. Boa parte dos conceitos envolvendo finanças na área empresarial não é conhecida pelos empresários. É preciso entendimento dos números para uma melhor gestão na área

Dinheiro da empresa x dinheiro pessoal: Um problema recorrente e antigo é quando o empresário usa o dinheiro da empresa para pagar contas pessoais e vice-versa. As despesas não devem ser misturadas. Além de simbolizar em uma fatia que não deveria existir na planilha financeira, ainda podem gerar alguns problemas com impostos.

Visão á longo prazo: Planejamento é fundamental para qualquer empresa. Para se administrar naturalmente o negócio, é preciso manter a disciplina e todos os pontos do planejamento em ordem. Empreendedores normalmente apresentam problemas ao lidar com projetos de curto e longo prazo. Uma parte significativa destes empresários não consegue conciliar visão de longo prazo com metas de curto prazo ou suas metas não tem consistência nem são elaboradas de uma forma específica, mensurável, atingível, relevante para eles e temporal.

Informação e análise do mercado: Uma característica muito marcante dos empreendedores é a falta de informações sobre o mercado, suas ameaças e oportunidades. Muitos desconhecem mesmo o segmento onde atuam. O negócio é tratado apenas no “feeling” de que tudo vai dar certo. Pode até dar mesmo, mas as chances de dar errado também são muito grandes. Outro ponto importante é a falta de conhecimento das suas forças e das suas fraquezas, que afetarão o aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece ou a proteção contra as ameaças que despontam.

Concorrência: Hoje em dia, em qualquer setor, o empresário encontrará muita concorrência. Por achar que seu produto pode combatê-los ou até mesmo por não querer gastar, ele pode sair atrás na disputa pelos clientes. É muito importante investir dinheiro em pesquisas de mercado, pois elas demonstram a situação do ambiente e podem lhe mostrar o melhor caminho a seguir.

Público Alvo: Também é muito comum o empreendedor desconhecer quem está disposto a comprar o seu produto/serviço ou qual o diferencial que vai atenderas expectativas dele. Identificar necessidades, entender desejos e monitorar comportamento e hábitos de compra é muito importante para dar ao cliente exatamente aquilo que ele procura. É marketing focado no cliente.

Produto/serviço perfeito: Dados do SEBRAE indicam que se gasta em média sete meses para o desenvolvimento de um produto/serviço antes que seja posto à venda. O problema que pode aparecer desta situação é que, às vezes, os empresários gastam muito dinheiro e tempo no desenvolvimento e as entradas financeiras acabam não suprindo o que foi gasto. Consequentemente, levam à um desequilíbrio financeiro que pode levar à falência.

Diferencial competitivo: Como a concorrência é muito grande e a oferta de produtos e serviços similares é altíssima, é muito importante que o empreendedor ofereça algo de diferente naquilo que coloca à disposição para a venda, àquilo que vai tornar seu produto único, inovador e difícil de ser imitado. O diferencial competitivo pode garantir exclusividade de mercado durante algum tempo até que ele possa equilibrar ou estabilizar sua empresa.

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Citação sobre Gestão: O Mito da Sorte nos Negócios

“Sorte é quando se ganha na loteria. No mercado corporativo, é tudo uma questão de competência”

Walfrido dos Mares Guia, fundador da Kroton

Fonte: Estadão PME

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“A vida é uma aventura ousada ou não é nada”, ensina Helen Keller

Por: Marco Roza – Colunista do UOL, em São Paulo

Os que ousam cuidar do próprio destino por meio de um empreendimento, dispostos a assumir os riscos e eventuais ganhos são vistos como pessoas extremamente racionais. Que planejaram cada detalhe, anteciparam as nuances do mercado, as vontades da freguesia e o capital disponível para investir.
Nada mais distante da realidade. Em vez de nos tornarmos empreendedores, é o empreendedorismo, como uma força mitológica, que nos mobiliza a alma e nos induz, quase que espiritualmente, a nos cauterizar em nossa época.
Alguns até ganham dinheiro. Mas a imensa maioria, até mesmo os que fracassam, carregam as cicatrizes dos que não tiveram medo de lutar. Como nos ensina Helen Keller: “Evitar o perigo não é, a longo prazo, mais seguro do que se expor a ele. A vida é uma aventura ousada ou não é nada.”
Helen Keller ficou cega e surda, desde tenra idade, devido a uma doença diagnosticada na época como “febre cerebral”, como relata a Wikipedia. Helen Keller tornou-se uma célebre escritora, filósofa e conferencista. Influenciou vidas, transformou realidades por meio do trabalho que realizou para as pessoas portadoras de deficiência.
“Nunca se deve engatinhar quando o impulso é voar”, nos desafia ainda hoje, como também me ensina a jovem Julia Reis, que me explica porque se tornou empreendedora. “Empreendedorismo é um poder de realização que algumas pessoas possuem, mesmo que nunca venham a ter a sua própria empresa”, diz Julia Reis.
E completa: “o sonho dos empresários é ter pessoas trabalhando em suas equipes com o mesmo drive e vontade de criar, ter sucesso e inovar.” Julia Reis se rendeu de corpo e alma à mitologia empreendedora.
Foi assim que depois de se arriscar em vários segmentos, decidiu há dois anos, se juntar a dois amigos de faculdade numa escola de cerveja, a Cervejaria Escola Sinnatrah.
E continua Julia Reis: “Temos cursos nos quais ensinamos pessoas a produzir cervejas assim como atividades voltadas para cultura cervejeira e degustação. Além disso, temos uma loja de equipamentos e insumos voltados para a bebida.”
Empolgada, me conta detalhes. “Por conta do crescimento do mercado e nosso pioneirismo na área estamos com um volume de cursos 100% maior em relação ao ano anterior e aumento de receita proporcional.”
O que levou Julia Reis e a Sinnatrah a atuar também nas áreas de consultoria para cervejarias, dar cursos fora de São Paulo e criar um e-commerce.
E profeta do próprio negócio, insiste: “A prova de que é possível sim ter sucesso em um negócio que envolva a sua paixão ou hobby, desde que exista profissionalismo, criatividade e esforço”.
Ou seja, Julia Reis confirma na prática a lição de Helen Keller: “Nunca se deve engatinhar quando o impulso é voar”.

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Citação sobre Gestão: Eficácia Operacional não é Estratégia

“As inúmeras atividades relacionadas coma criação, produção, venda e entrega de um produto ou serviço são as unidades básicas de vantagem competitiva. A eficácia operacional significa executar essas atividades da melhor forma, isto é, mais rápida ou com menos insumos e defeitos do que os rivais. Porem as vantagens obtidas através da eficácia operacional são efêmeras e rapidamente adotadas pelos concorrentes. O que realmente cria vantagem competitiva é o posicionamento estratégico de uma empresa frente as forças competitivas componentes do mercado em que atua. Estratégia é a criação de um único e valioso posicionamento, envolvendo um conjunto diferente de atividades”

Michael E. Porter

What Is Strategy?

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Reflexões sobre uma nova fórmula para o Brasil acelerar o crescimento

A seguir apresento uma tradução livre de um trecho introdutório do relatório apresentado pelo McKinsey Global Institute intitulado “Connecting Brazil to the world: A path to inclusive growth” publicado em Maio do corrente ano. Espero que os candidatos a futuros governantes e legisladores do Brasil, que serão eleitos em Outubro, possam refletir sobre possíveis caminhos para a retomada do crescimento sustentável de nossa economia.
“O Brasil está prestes a ingressar na ribalta internacional como sede da Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016.  Também está comemorando um quarto de século de democracia e estabilidade política. A taxa oficial de pobreza da nação foi cortada pela metade desde 2003. Como detentor de ricos recursos naturais, continuará sendo um dos principais exportadores de commodities para os próximos anos.
Mas, depois de uma década de rápido crescimento e queda dos índices de pobreza, a economia vem perdendo força. Milhões de pessoas que almejam atingir uma classe média verdadeira, permanecem frustrados com fraco crescimento da renda e com a elevação dos preços dos bens de consumo. Para elevar seu padrão de vida, o Brasil precisa encontrar uma nova fórmula para acelerar o crescimento.
Construir ligações mais profundas com o resto da economia mundial poderá promover a abertura para realizar esse intento. Esta premissa, caso implementada, provocará uma mudança no foco atual voltado para proteger indústrias locais, para reforçar a sua competitividade nos mercados globais, uma transformação que vai desafiar as empresas brasileiras a evoluir. O imperativo de se tornar mais conectado não é apenas uma questão de comércio e finanças, no entanto. Brasil também precisará mobilizar competências avançadas, conhecimentos, tecnologias, talentos e adotar as melhores práticas seguidas em todo o mundo.
Focar suas políticas públicas em ações que promovam inovação permitirá que o Brasil oferte produtos e serviços de maior valor agregado, tornando-se uma economia mais diversificada e resiliente”

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“Como” enfrentar o desafio do crescimento empresarial?

Frequentemente somos indagados sobre questões importantes para os empresários e empreendedores que aspiram elevar seus negócios para um patamar superior de atuação no mercado. Proponho um ponto de partida para abordar essa questão através da busca de respostas para os seguintes desafios:

1 – “Como” podemos escalar o nosso atual negócio considerando todo conhecimento, habilidades e recursos que acumulamos ate hoje?

2 – “Como” podemos escalar o nosso negócio levando-se em conta as mudanças que estão ocorrendo no nosso ambiente de negócios?

Primeiramente é importante perceber que a palavra como está grafada nas questões propostas entre aspas. Este fato significa que desejo direcionar o assunto para a definição de uma abordagem estratégica, que representa uma fração de todo o processo de planejamento e gestão de uma empresa visando o objetivo de crescimento sustentável.

Considerando essa explicação, nas questões apresentadas podemos identificar duas abordagens estratégicas para enfrentar o dilema do crescimento empresarial: Na primeira questão estamos considerando uma abordagem com uma visão do nosso negócio de “dentro-para-fora”. Na segunda questão a abordagem é denominada de “fora-para-dentro”.

Ambas as abordagens são essenciais para a identificação de uma estratégia de negócios bem-sucedida e, eventualmente, precisam ser totalmente integradas. Mas dependendo de qual abordagem inicial foi escolhida, ela poderá influenciar muito os resultados ou as respostas desejadas.

Conforme anteriormente exposta, a primeira pergunta representa a abordagem estratégica de “dentro para fora”, uma vez que começa com a identificação dos pontos forte e fracos do negócio atual.

Naturalmente, é muito importante conhecer esses pontos, mas se você se concentrar demais em suas próprias questões internas, você pode perder a visão maior das oportunidades e ameaças do seu ambiente negócio – juntamente com qualquer chance de fomentar a inovação radical e estratégias disruptivas.

Além disso, a segunda questão é ainda mais importante, pois o obriga você olhar para fora de seu negócio. Essa abordagem de “fora-para-dentro” tem a vantagem de fazer você realizar um diagnóstico estratégico mais amplo e verificar se algumas mudanças externas identificadas são boas ou más. A seguir apresento duas maneiras de adotar estratégias de “fora para dentro”.

1 – Comece com perguntas focadas no ambiente externo competitivo

Em sessões de planejamento tradicionais, o líder de uma empresa pode perguntar “como podemos servir melhor nossos clientes “ou” como devemos melhorar nossos produtos?” Ambas são questões altamente relevantes, mas não são as melhores para começar. Deve-se formula-las ao final dos encontros de planejamento, uma vez que elas irão trazer a discussão de volta para si mesmo e ajudar a fechar o ciclo.

No início, é melhor perguntar: “por que muitos clientes potenciais não compram de nós” ou “de que forma os nossos concorrentes oferecem produtos ou serviços de qualidade superior?” Essas questões força você e seus colaboradores olharem para sua empresa de “fora-para-dentro.

Estudos demonstram que uma orientação estratégica voltada para o ambiente externo e centrada no cliente leva a resultados superiores, pois supera restrições humanas comuns, como miopia e parcialidade. Ao perguntar por que os clientes nem sempre escolhem os produtos ou serviços ofertados pela sua empresa, a equipe coloca-se no lugar do seu potencial cliente.

As respostas não serão sobre as características do produto, os custos relativos ou utilização da capacidade. Ao contrário, palavras como “confiança”, ” relações de longo prazo “, ” benefícios superiores “, ” soluções ” e ” parceiro valioso ” podem vir à tona. Sua equipe estará pensando sobre a evolução das necessidades de seus clientes, bem como as intenções e capacidades dos seus concorrentes.

2 – Desenvolva a política em suas sessões de estratégia

Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon.com, apresentou a sua filosofia de “fora-para-dentro” do negócio, quando disse: ” … em vez de perguntar no que somos bom?( abordagem de “dentro-para-fora”),  você deve perguntar quem são os nossos clientes ? O que mais eles precisam? E então você diz:  vamos atendê-los nessas necessidade, independentemente de saber se temos os conhecimentos, habilidades e recursos para fazê-lo … “(abordagem de “fora-para -dentro).

Algumas empresas podem se sustentar usando a abordagem de “dentro-para-fora” por muito tempo, especialmente se os concorrentes pensam da mesma forma. Mas esta não é uma abordagem segura em mercados turbulentos, onde novos concorrentes estão desafiando a sabedoria convencional, novos participantes estrangeiros estão chegando com preços muito baixos ou quando mudanças tecnológicas perturbam o modelo de negócio adotado atualmente em sua empresa.

Respostas eficazes exigem pensamento de “fora-para-dentro”, que compreende melhor a turbulência. Eventualmente, as duas abordagens devem sem empregadas simultaneamente e de forma integrada a fim de maximizar os resultados. Apenas certifique-se iniciar com a abordagem de “fora-para-dentro” uma vez que as forças internas geralmente puxam a discussão para dentro de qualquer maneira.

fonte: How to Set Your Company’s Business Strategy From the Outside In

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