Confiança X Ação

“Quanto menos você está confiante, mais seriamente você tem que agir”

Tara Ploughman

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3 perguntas rápidas para avaliar as finanças da sua empresa

Por Priscila Zuini

Entender bem dos números do seu negócio é essencial para crescer e aumentar os lucros

Dominar finanças não é uma opção para os empreendedores, é essencial. Conhecer bem os números do seu negócio ajuda a encontrar falhas e caminhos para crescer com mais força. Além disso, dá um controle maior sobre o que está sendo gasto e quais produtos tem uma margem de lucro melhor, por exemplo.

Com a ajuda de Maurício Galhardo, especialista em administração financeira e sócio–diretor da Praxis Education, selecionamos três perguntas que falam muito sobre como os empresários lidam com as finanças do negócio.
1. O salário dos sócios é exagerado?

Ser dono de uma pequena empresa não significa retirar dinheiro do caixa a qualquer hora e por qualquer motivo. Para o especialista, o salário dos sócios pode ser composto por três formas de retirada principais: retirada por atividade, pró-labore e distribuição de lucros.

A retirada por atividade acontece para quem realmente participa da operação do negócio. Já o pró-labore é um valor fixo, pago ao sócio por mês. Assim como um salário, este valor deve estar de acordo com o porte da empresa e com o mercado. Outra possibilidade é a distribuição de lucros, ao final de cada mês ou de um período determinado.

2. Você conhece sua rentabilidade?
A rentabilidade é um indicador do desempenho de um negócio e mede o potencial de retorno do investimento feito na empresa. Se você não sabe esse número, basta dividir o lucro pelo valor do investimento inicial (ou o valor atual da empresa). O resultado, em percentual, representará a rentabilidade deste negócio no período em análise. Com este dado em mãos, é possível saber se a empresa está dando retorno como o esperado e avaliar se é preciso fazer mudanças.

3. Sua empresa é mesmo lucrativa?
Saber como sua gestão afeta o negócio é essencial. Um dado importante para isso é a lucratividade. Para calculá-la, é preciso conhecer os dados financeiros da empresa, apresentados no Demonstrativo de Resultados do Exercício (D.R.E.). A diferença entre as vendas e os gastos indica se há lucro ou prejuízo e dá ao empresário condições para tomar medidas e atingir suas expectativas financeiras.

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A Filosofia do Lucro

 “O lucro não deve ser reflexo da ganância corporativa, mas um voto de confiança da sociedade de que o que é oferecido pela empresa é valorizado”

Konosuki Matsushita , fundador da Matsushita Electric Company

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Sucesso Empresarial X Modelo de Negócio

Ao contrário do senso comum de hoje, a chave para o sucesso em um mundo empresarial dinâmico é a adoção um modelo de negócio simples que pode ser aplicado e reaplicado no mercado. Os modelos mais eficazes são construídos sobre três princípios fundamentais: um nicho de mercado claramente diferenciado, um conjunto de princípios  (Valores) não negociáveis e que todos na organização entendam e sistemas de aprendizagem que funcionam bem e que são  adaptáveis  às ameaças competitivas ou  mudanças circunstanciais.

The World Financial Review

 

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O grande desafio da implementação da estratégia

Por Marcelo Ribeiro Rocha

O pensamento atual da maioria dos executivos – aqueles que detentores de grande poder para a tomada de decisão nas empresas – não coloca de lado o passado. Ou seja, o olhar atento para as experiências que ao longo do tempo foram fontes de transformação tanto positivamente quanto negativamente, os impactos e as consequências das mudanças dos diversos cenários econômicos, políticos e sociais onde as empresas estão inseridas ainda é considerado por gestores de muitas instituições como rica fonte de informações e comparações com o atual cenário.

Tais informações constituem também um material muito útil, tornando-se de certa forma uma ferramenta para o desdobramento das ações que irão nortear a criação do escopo das estratégias das empresas, quando passamos a falar em planejamento estratégico e mais precisamente da formulação da estratégia.

Reunir estrategicamente as pessoas-chave em torno de uma mesa numa sala fechada para discutir, planejar e levantar exaustivamente todas essas informações, de fato, é uma atividade que apesar de cansativa e desgastante, essencial para traçar novos rumos à luz dos novos desafios que perpassam o campo das ideias.

Porém, toda essa filosofia, todo este afloramento da teoria colocada a serviço de um bem maior que é o sucesso da empresa, garantindo o retorno aos stakeholders e às outras principais fontes de investimentos, podem acarretar grandes problemas quando se discute apenas o planejamento estratégico e se esquece dos processos de implementação.

Alguns estudos apontam que o percentual de empresas que definem as suas estratégias e elaboram o planejamento para atingirem o seu macro ambiente vem crescendo continuamente. Em contrapartida, quando se fala em implementação, o cenário não nos parece tão agradável quanto deveria ser.

Implementar a estratégia torna-se, então, um pesadelo nas grandes corporações na constante busca pelo sucesso ou até mesmo para se manterem no status de conformo na qual se encontram perante a competitividade do mercado.

Mas quais são os principais desafios desta atividade que num primeiro olhar parece tão simples, uma vez que as ideias já se encontram formatadas e cada passo ou decisão a ser tomada já foi discutida exaustivamente em reuniões encabeçadas pelos principais líderes da organização? Seria a falta de interesse das equipes, uma vez que elas acabam ficando relegadas ao segundo plano? Ou seria por falta de comprometimento dos gestores em não repassar as instruções e rumos aos seus comandados?

O cerne da questão, entretanto, não seria permear por estas particularidades uma vez que cada empresa possui suas próprias características, culturas e filosofias que as tornam distintas. O fato é que, muitas vezes, a questão da implementação da estratégia é banalizada em virtude da falsa impressão de sua simplicidade. Simplicidade que na maioria das vezes fazem os gestores imaginarem que: implementar uma estratégia é como seguir uma “receita de bolo”, já que dispomos de todos os ingredientes.

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Cenário para 2016 – As empresas que sobrevirão

 

Com base em artigo publicado em 23/12/2015 no Site da Bloomberg, sob o título “Atual Cenário Econômico e Previsões para 2016”, passo a resumir seu conteúdo e, em seguida, propor algumas sugestões de como as empresas brasileiras poderão sobreviver a esse cenário adverso.

 1 – Freada da economia doméstica, perda do grau de investimento, juros mais altos, crise política e depreciação além do esperado da moeda brasileira criam um cenário de grande incerteza e dificultam a tomada de decisões no setor corporativo;

2 – “Se o câmbio for inflacionário, a taxa Selic tem de ser mantida em 14,25% durante todo o ano que vem, o que significa mais um efeito de contração sobre o PIB”. Além da lentidão da economia e da queda da demanda, os juros já em patamar elevado e a improbabilidade de afrouxamento da política monetária pelo Banco Central do Brasil em um cenário de alta da inflação representam mais um fator de compressão da rentabilidade das empresas, afirmou Marco Maciel, economista sênior da Bloomberg Intelligence;

2 – Diego Gauto, sócio-fundador da Tailor Consulting e diretor do Comitê de Economia de Jovens Empreendedores da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), alertou sobre o grande aperto no mercado de crédito, com os bancos já sendo mais criteriosos na concessão de financiamentos e recusando novos relacionamentos. “As condições de crescimento são pífias. Mesmo em 2017 e 2018, a recuperação será muito lenta, se houver. Precisaremos estar muito atentos para enfrentar esses dois ou três anos de grande dificuldade”, disse.

Uma  empresas que sobrevirá a esse cenário perverso para 2016/2018, exigirá de seus gestores  concentrar seus recursos, tempo e energia nas seguintes ações:

1 – Ter permanentemente em mente os propósitos estratégicos do seu negócio: a Missão da empresa – a razão de ser do seu negócio, a Visão que dará a direção clara do futuro a ser alcançado pelo negócio, os Valores – princípios de conduta e seus Objetivos que indicam “o que” e “como” as ações necessárias deverão ser implementadas;

2- Cuidar fortemente da carteira de clientes atuais procurando atender suas necessidades para fideliza-los;

3 – Zelar pela manutenção de elevado grau de motivação de sua equipe;

4 – Vigiar sistematicamente a saúde financeira do negócio;

5 – Inovar usando a criatividade da equipe para solucionar os desafios a serem enfrentados.

Acredito que com a adoção dessas melhores praticas os empresários-empreendedores terão condições de aumentar a probabilidade de sobreviver a esse longo cenário adverso.

BOA SORTE E UM FELIZ 2019!

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Consultoria especializada para Entidades de classe empresariais e profissionais

A Priority é especializada no provimento de consultoria especializada para Entidades de classe empresariais e profissionais que desejam desenvolver e implementar seu plano estratégico de ações. A metodologia aplicada é customizada para desenvolvimento do processo de planejamento estratégico, apoiando seus Dirigentes na melhoria do desempenho futuro da entidade, ao contrário das grandes consultorias que são focadas em empresas com fins lucrativos de grande porte.

Contato: I. Cavagnoli

Email: iranicavagnoli@gmail.com

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Como é possível inovar em tempo de recursos escassos?

Por Renato Fonseca

Para se ter uma ideia da importância da inovação, segundo o Índice Global de Competitividade, publicado pelo Fórum Econômico Mundial, são utilizados doze pilares para definir o nível de competitividade de uma nação: ambiente macroeconômico, infraestrutura, educação superior e treinamento, educação primária e saúde, eficiência do mercado de trabalho, desenvolvimento financeiro, tamanho do mercado, ambiente institucional, disponibilidade de tecnologia, sofisticação dos negócios, efetividade de mercado e, enfim, inovação.

O Brasil está ocupando a 57º posição no relatório 2014-2015, que define os níveis decompetitividade com base nesses critérios. Tal resultado só demonstra o quanto o mercado precisa inovar, criando soluções e ideias capazes de revolucionar a forma como se empreende.

Ao contrário do que muita gente imagina, tempos de turbulência econômica são bons momentos para começar a mudar, aperfeiçoar ou inovar as ações de uma empresa. De acordo com Renato Fonseca, gerente de inovação e tecnologia do Sebrae SP, a inovação já deveria fazer parte do DNA das PMEs. “A inovação deve ser constante nas empresas, pois é sinônimo de competitividade. A partir do momento que ela colabora no resultado final do negócio, a inovação é algo importante para gerar diferencial, reduzir custos, criar novos processos e tornar a empresa mais competitiva”, afirma o especialista do Sebrae SP.

Ainda de acordo com Fonseca, nos momentos de instabilidade econômica, ainovação é uma das ferramentas mais importantes e decisórias na modificação do cenário, que significa abertura para incorporar novas práticas ao dia a dia naempresa, que se materializam em novos produtos, novos processos, novos mercados e etc. “A empresa deve provocar a cultura da inovação”, diz o especialista.

O que é a cultura da inovação?

Uma cultura é um conjunto de valores, crenças e linguagem que, que em um contexto organizacional, determinam o comportamento das pessoas no que se diz respeito à condução dos negócios e das relações internas. “Aliada a inovação, trata-se do movimento permanente de parar e se questionar: que tipo de problema o meu mercado tem e que eu posso resolver? Quais problemas de outros mercados podem ser da minha alçada? Assim, o empreendedor consegue, muitas vezes, inovar também em outras praças”, conta o gerente de inovação e tecnologia do Sebrae SP.

Lembrando que só é possível implementar a cultura da inovação se a própria liderança estiver comprometida com a inovação como um processo cultural, uma vez que este é o exemplo que os colaboradores seguirão e, caso não esteja bem-estruturado, a cultura da inovação não irá para frente e ainda pode abalar a credibilidade de um gestor.

Para as PMEs que não estão acostumadas com este processo, o especialista dá a dica. “Faça este tipo de questionamento sobre o seu mercado, se reúna comcolaboradores, clientes e fornecedores: o que importa é obter alternativa para essas respostas. A dica de ouro é olhar para o seu cliente e entender a dor que ele tem. A partir daí, você terá o insight que precisa para inovar, com melhorias de processo, produto e alternativa de diferenciação”, aposta Fonseca.

Um exemplo simples de inovação e de estar aberto ao que o cliente precisa é o de um restaurante, cliente do Sebrae, que tinha como hábito abrir de segunda à sexta-feira, servindo comida a quilo. Ao abrir um canal para que os clientes dessem suas opiniões, eles descobriram que muitas pessoas na região trabalhavam aos sábados e tinham poucas opções de alimentação. O local, então, passou a servir a opção de frango assado aos sábados. Mas tal ação pode ser considerada inovação?

“É necessário desmitificar que inovação são apenas ideias mirabolantes. Inovação é toda boa ideia que ajuda empresas a resolver problemas dos clientes. O dono do restaurante tinha uma prática e não estava pensando nas oportunidades, quando ele abriu a possibilidade de pensar no cliente, viu uma necessidade e a cobriu com uma solução. Isso é uma inovação, que, por consequência, ainda aumenta o seu faturamento”, conta.

E a tecnologia, ajuda?

Para o especialista do Sebrae SP, além de contar com o feedback para entender a dor do cliente, é possível também contar com ferramentas tecnológicas para melhorar processos. “Hoje, não é raro encontrar com lojas que utilizam comunicadores mobile para vender mais ou mesmo empresas que fazer reuniões à distância com ferramentas tecnologias visando redução de custos e maior aproximação com clientes e fornecedores”, conta.

O Sebrae conta ainda com uma cartilha destinada aos pequenos empreendedores com temas para ajuda-los a superar momentos de instabilidade econômica. Para ter acesso, clique aqui para download gratuito e insira o CPNJ para ter acesso ao conteúdo.

Além disso, a instituição também oferece seminários para ajudar os pequenos empreendedores neste momento. Acompanhe a agenda pelo site ou ligue 0800 5700800 ou em um dos 33 Escritórios Regionais no Estado de São Paulo.

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NOSSA EMPRESA EXISTIRÁ NOS PRÓXIMOS TRÊS ANOS?

Antônio Carlos Cassarro Sócio-Diretor da CTO – Consultoria e Treinamento Organizacional; Professor, cursos de graduação e pós-graduação. Conselheiro do CRA-SP

 Falando com dezenas de executivos, das mais diversas áreas de atuação e de várias regiões do País, ouço com freqüência queixas e lamentações com relação ao desempenho operacional de suas empresas e ao retorno financeiro do investimento efetuado – muitas vezes nulo ou até negativo, especialmente nos cenários atuais.  Objetivos de vendas e de produção deixam de ser atingidos, em alguns casos com variações superiores a 50%, enquanto que os índices de inadimplência atingem níveis perigosos. Como resultado, torna-se muito difícil para a maioria das pequenas e médias empresas manter fluxo de caixa positivo, causando endividamento e revisão na estrutura dos negócios, com a conseqüente demissão e/ou não novas admissões de pessoas, situação essa que acarreta sérios danos no moral tanto dos executivos como dos trabalhadores.

 

Tenhamos  convicção de que a solução para os problemas que nós, executivos, enfrentamos não se encontra no aparecimento de um “santo salvador da Pátria”, nem, necessariamente, em ações, isoladas do poder público, mas em nos adaptarmos aos novos tempos e ao mercado global, altamente competitivo.  A solução está em adotarmos atitudes, comportamentos positivos; transmitir tais atitudes e comportamentos para as nossas equipes e trabalhar com dedicação, entusiasmo e perseverança.  A maioria dos empresários de sucesso reconhece que “o empresário é amigo dos desafios”.  Grande verdade! Não se forja um campeão de judô fazendo o pretendente lutar contra elementos menos capacitados que ele!

Devemos buscar em nós mesmos as forças necessárias para acreditar em nosso negócio, nos clientes, nos fornecedores e nas equipes e, assim, devidamente fortalecidos, partamos com entusiasmo, para um eficaz corpo-a-corpo com os clientes (atuais e potenciais), no sentido de conhecermos suas reais necessidades e expectativas e, assim, adequarmos nossos produtos/serviços de modo a atendê-las eficiente e eficazmente.

Dificilmente conseguiremos manter, perpetuar nosso negócio, apoiando-nos em algum tipo de proteção fiscal, sempre difícil de obter pelo excesso de burocracia, para conseguirmos os recursos necessários para termos condições de lutar contra os concorrentes estrangeiros – normalmente incentivados pelos seus governos. Devemos  lutar para nos desenvolvermos tecnologicamente e, principalmente, dar condições ao nosso pessoal para que se desenvolva, se capacite, tanto profissionalmente quanto como pessoas, de modo a termos condições para não apenas enfrentar aqui a concorrência global, mas nos deslocarmos para o campo internacional, lutando de igual para igual com quaisquer concorrentes, onde quer que estejam.

Precisamos colocar em discussão, pelo menos a cada três meses, se os serviços/produtos que consideramos “carros chefe” do nosso negócio ainda têm condições de atender, adequadamente, as necessidades dos nossos clientes e, a partir daí, termos humildade e sabedoria necessárias para mudar, alterando-os profundamente, retirando-os do mercado e desenvolvendo novos – num processo contínuo, incessante.

Repetindo, necessitamos dosar sabedoria e humildade para identificarmos, claramente, a situação que hoje vivenciamos.  Devemos ser capazes de responder as questões que realmente são importantes para a continuidade de nossas operações, para o nosso êxito empresarial. Dentre elas, destacamos:

  • quais são os nossos clientes? Quais são suas reais necessidades e expectativas?
  • quais são os nossos concorrentes? Quais suas estratégias comerciais?
  • quais são os mercados em que atuamos e os canais de distribuição que utilizamos?
  • que outros mercados e canais de distribuição poderemos atuar com sucesso?
  • quais são os produtos/serviços que fornecemos/prestamos?
  • qual é a estrutura organizacional, operacional e de capital que utilizamos?
  • quais são as habilidades/capacidades que nossa equipe necessita ter para poder operar, com sucesso, no cenário em que vivemos?
  • qual é este cenário, do ponto de vista comercial, social, político e econômico?

 

Para cada uma  dessas questões,  devemos ser capazes de responder a outra pergunta – tão importante quanto estas: “Serão os mesmos daqui a apenas 3 anos?”

Se tivermos respostas adequadas para esta pergunta, com segurança poderemos afirmar: “Nossa empresa tem condições de continuar a existir e de obter sucesso”, nunca nos esquecendo que este sucesso está na relação direta da capacitação, do envolvimento e da motivação das pessoas que constituem nossa empresa, uma vez que a competência, a agressividade, a inovação são inerentes às pessoas e estas, capacitadas e motivadas sempre vencerão todas e quaisquer dificuldades.

Mãos à obra! Trabalho não falta e os resultados excelentes podem e devem ser alcançados, sempre! Ao Sucesso, pois!

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Michael Porter – Competição destrutiva

Por HSM Online

Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam rapidamente, porque tudo pode ser copiado. É preciso melhora operacional e foco estratégico.

“Se você fizer o que todo mundo faz, vai gerar uma competição destrutiva”. Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam rapidamente, porque tudo pode ser copiado muito rapidamente. É preciso melhora operacional e foco estratégico. É fazer a mesma coisa, só que melhor e com um jeito único de competir. Em conjunto, ao mesmo tempo. “Você não vai copiar nada. Você vai sempre adaptar o que existe para a sua estratégia”, declarou.

Porter explicou que parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer. “O que você optou por não fazer? Isso faz parte da sua estratégia”. Você precisa agir assim para ter sucesso. E completou dizendo que um bom estrategista precisa deixar alguns clientes infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. “Muitas empresas destroem as suas estratégias por ouvir demais os clientes”.

O professor ensinou que as empresas precisam fazer a seguinte pergunta: Onde somos únicos?. E aconselhou: “Seja ainda mais diferente. Aprofunde a sua posição. 90% dos seus clientes precisam ter consciência do seu valor”. Para crescer estrategicamente, o especialista deixou os seguintes passos:

1 – Torne a estratégia ainda mais distintiva – introduza novas tecnologias, recursos, produtos ou serviços que se amoldem à estratégia e potencializem outras atividades distintas da cadeia de valor.2 – Aprofunde a posição estratégica em vez de ampliá-la – aumente a penetração dos clientes/necessidades escolhidos/as.3 – Expanda geograficamente para desbravar novas regiões ou países usando o mesmo posicionamento – reposicione agressivamente as aquisições estrangeiras em torno da estratégia da empresa.4 – Expanda o mercado para aquilo que só a empresa pode oferecer – encontre outros clientes e segmentos que valorizem a estratégia.

Porter encerrou a manhã enfatizando que toda atividade da cadeia de valor atinge as comunidades dos locais onde uma empresa opera. Esses impactos podem ser positivos ou negativos. “Você precisa fazer com que o aspecto social faça parte da sua estratégia”, afirmou. Como você pode integrar as questões sociais à sua estratégia? É preciso saber como integrar a estratégia e responsabilidade social corporativa. “Haverá uma nova maneira de lidar com o social que certamente trará muitas vantagens competitivas”.

O professor afirmou que o compromisso com a estratégia é posto à prova todos os dias. “Os presidentes gastam 25% do seu tempo comunicando as decisões e se fazendo entender de uma forma simplificada para todos”, declarou reforçando a importância de todos os funcionários saberem qual é a estratégia da empresa. “Se eles não souberem qual é a estratégia, eles só vão fazer as melhores práticas”.

Porter destacou ainda que as empresas que têm boas estratégias, tem líderes dispostos a liderar, a fazer acontecer e a saber dizer não. “A estratégia é testada diariamente. Você tem de estar preparado para tudo isso”, concluiu.

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Mundo corporativo: Qual a melhor maneira de vencer o jogo?

Por Amauri Nóbrega

O mundo empresarial, de acordo com seus desafios e mudanças cotidianas, pode ser encarado como um jogo, onde se ganha ou se perde a todo instante.

O consultor e coach Amauri Nóbrega propõe a seguinte questão: “Quando você entra num jogo, o que vem à sua cabeça? Quer só brincar e passar o tempo, ou vencer e ser campeão? Tempo para pensar…Se a resposta é a primeira opção, obrigado, mas sugiro que você não continue a ler esse texto, pois não lhe acrescentará nada. Se a segunda opção foi a sua escolha, vamos em frente!”.

Amauri diz que, de acordo com suas experiências, verifica que todas as pessoas precisam ter objetivos, sejam individuais ou profissionais: “Esquecendo um pouco a parte pessoal e falando de uma empresa, ninguém abre uma com o pensamento de fechá-la em 2 ou 3 anos. E por que mais de 80% delas fecham nesse período? Elas tinham objetivos, foram criadas com uma visão clara, etc., mas não possuíam uma estratégia, ou seja, não definiram como venceriam o jogo”, diz o especialista.

Existem diversas maneiras de jogar o jogo, de acordo com o consultor, entretanto, ele acredita que apenas duas delas levam ao sucesso: foco em custo e em serviço/produto diferenciado: “Ou você escolhe ganhar do seu concorrente oferecendo um produto similar pelo mesmo preço, mas com um custo mais baixo, ou oferece um produto/serviço diferenciado, com um atendimento personalizado, uma entrega mais rápida, etc., por um preço premium. Nessa última forma, o foco está em manter, aos olhos do cliente, a singularidade do produto/serviço”, diz.

De acordo com Nóbrega, é preciso lembrar que missão e visão não são estratégias. Elas devem existir e ser inspiradoras, mas não podem ser confundidas com estratégia. Elas são o objetivo final e definirão se venceremos ou não: “Após serem criadas, elas têm que inspirar, serem vencedoras e ambiciosas. Muitas vezes, me perguntam se devem ser realistas ou não. Eu devolvo com a seguinte pergunta: Quem inspira mais, os ambiciosos ou os realistas?”, comenta Amauri.

Com um foco estratégico, é necessário definir onde jogar e não jogar e novamente fazer escolhas: “Ter um plano é importante, mas não dirá se você vai ou não ganhar o jogo. A estratégia deve começar com uma ambição (missão e visão), depois definir onde jogar, como vencer, quais são os FCSs (fatores críticos de sucesso). É necessário saber o que precisamos aprender para ganhar o jogo e realizar um acompanhamento de perto (gestão), para fazer os ajustes pertinentes diante da dinâmica que são os mercados atuais, antes que a continuidade da empresa possa estar comprometida”, finaliza o consultor.

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OUÇA, FALE, INTEGRE-SE!

Fonte: Revista Desenvolvesp

Especialistas são categóricos em afirmar que a integração de equipes deve ser um dos principais itens do modelo de gestão da empresa.

Qual o seu modelo de gestão? Ao lado do modelo de negócio, são as duas questões mais importantes que o executivo deve responder sobre a sua empresa. Enquanto o modelo de negócio determina a forma que uma companhia cria e entrega um valor aos seus clientes e demais stakeholders, o de gestão é a essência da organização.

É por meio dele que são definidos os objetivos da empresa, como suas atividades são coordenadas, como são tomadas decisões importantes e, principalmente, como seus colaboradores são integrados e motivados a perseguir estes objetivos.

Levantada por Julian Birkinshaw e Jules Goddard, renomados professores da London Business School, a questão “Qual o seu modelo de gestão?” surgiu após um estudo de quatro anos realizado com diversas empresas dos EUA, Europa e Índia. Como resultado, os especialistas conseguiram identificar os quatro principais conjuntos de escolhas à disposição dos empresários para que descubram e experimentem novas práticas de gestão.

São eles:

1. Qual a natureza dos objetivos da companhia?

Os modelos tradicionais de gestão focam seus objetivos em duas coisas: atingir metas e cumprir prazos. Pensar diferente, de forma moderna, é gerenciar o objetivo obliquamente, ou seja, mirar um objetivo “A”, mas, ao longo do processo, buscar sempre descobrir um objetivo “B” que dê um real significado ao produto ou serviço.

Criado em 1998, o conceito de obliquidade nos negócios partiu do economista John Kay que dizia que as empresas de mais sucesso são aquelas com objetivos de alto nível, ao invés de objetivos que focam o lucro pelo lucro. A Ikea, empresa moveleira sueca, é um bom exemplo.

A visão de “criar uma vida cotidiana melhor para muitas pessoas” tornou-se o objetivo obliquo da empresa, agregando valor à marca que já perdura há décadas no mercado faturando milhões todos os anos.

2. Como os colaboradores são motivados a atingir esses objetivos?

Baseados na teoria do economista americano Douglas McGregor, que identifica os princípios da motivação humana, Birkinshaw e Goddard chegaram à conclusão que uma empresa é capaz de gerar níveis bem mais altos de comprometimento se buscar remunerar seus colaboradores de formas diferentes ao modelo convencional.

Para manter um excelente quadro de altos profissionais, Vineet Nayar, CEO da HCL Technologies, empresa indiana em serviços de TI, acredita no lema “empregados em primeiro lugar, clientes em segundo”. Seguindo essa premissa, o executivo promove iniciativas que buscam aprimorar constantemente a gestão da empresa com objetivo de fazer com que seus funcionários se tornem pessoas e profissionais cada vez melhores.

 3. Coordenando atividades.

A burocracia em uma empresa pode até fazer bem quando o objetivo é buscar eficiência, qualidade e a redução de desperdícios. Mas, quando o objetivo é inovar, a burocracia costuma ser o principal entrave para criar soluções. Portanto, gestores que coordenam impondo regras e procedimentos para tudo e todos deixam de encorajar o compartilhamento de ideias e iniciativas espontâneas, tornando a empresa cada vez mais lenta e menos competitiva no mercado.

Repensar a gestão nesse sentido, então, é fundamental para inovar em processos e na oferta de serviços e produtos. A consultoria inglesa Eden McCallum, por exemplo, adotou um novo modelo de gerenciamento de processos e de pessoal.

Atualmente, empresa não emprega mais consultores em tempo integral, mas mantém um quadro de 300 freelancers que dedicam entre 10% e 50% do seu tempo para a empresa. Em curto prazo, a medida reduziu custos e aperfeiçoou os processos, gerando satisfação entre todos os envolvidos.

4. Tomadas de decisões.

No modelo hierárquico seguido pela maioria das empresas, é dos gestores a responsabilidade pelas tomadas de decisões e pelas ações de suas equipes. Nos dias de hoje, porém, a modernidade no mundo dos negócios pede que a “inteligência coletiva” é que tome certas decisões em uma empresa.

A ideia é de que, para determinados assuntos, o conhecimento agregado de várias pessoas envolvidas num trabalho pode gerar previsões e escolhas muito mais assertivas do que apenas um pequeno número de especialistas.

O programa “Voice of Youth”, promovido pela Infosys Technologies, empresa indiana de TI, foi um dos pioneiros a dar voz para colaboradores no mundo corporativo. Em 1990, a diretoria da companhia passou a ouvir nas reuniões anuais de planejamento seus melhores gestores com menos de 30 anos. A ideia da diretoria era ficar atualizada sobre as tendências da época ligadas à tecnologia da informação.

Nos dias atuais, a prática de “pensar em conjunto” evoluiu e é conhecida como “Design Thinking”. Integrar para ter sucesso O principal conselho do indiano Ram Charam, um dos mais influentes consultores em gestão no mundo, é integrar equipes.

Ao palestrar no final do ano passado na HSM Expomanagement, em São Paulo, Charam afirmou que só ditam tendências as companhias com líderes integradores, citando a criação do Iphone como exemplo. “Apenas um líder integrador é capaz de fazer com que profissionais de diferentes equipes falassem a mesma língua para desenvolver o aparelho celular mais desejado até hoje”.

Quantas partes ele tem? Como desenvolver uma tela tão específica, chips, softwares, hardwares? Quanta integração foi necessária para juntar tudo isso? O que o Steve Jobs fez não foi inventar nenhuma tecnologia, ele só as uniu”, disse.

Para algumas empresas, a integração entre as áreas deve começar desde cedo, antes mesmo da efetivação dos funcionários. Um dos mais cobiçados entre os jovens brasileiros, o programa de trainee da Heineken em parceria com a Mars – multinacional detentora de marcas como Pedigree, Whiskas e M&M’s, é baseado no sistema de job rotation, no qual a integração dos treinees com os departamentos de ambas as companhias é a etapa considerada mais importante do treinamento de três anos.

Segundo Carla Sauer, vice-presidente da Heineken, o programa resulta em profissionais mais competentes e alinhados com os valores da companhia. “Obviamente que manter todos na mesma ‘página’ e com a governança alinhada foi um grande aprendizado. Hoje, podemos colher os frutos do amadurecimento desta parceria”, diz.

Desde 2010, a Philips trabalha o conceito Workplace Innovation (WPI), uma maneira inovadora de integrar e transformar o ambiente de trabalho. Especificamente no Brasil, um escritório de oito mil m² divididos em quatro andares foi montado em Barueri, na grande São Paulo, com uma infraestrutura completa e tecnológica que permite a integração total das equipes tanto no país como no exterior.

Comunicação Interna Ignorada ou pouco trabalhada

A comunicação interna é o principal meio para integrar equipes e evitar problemas de falhas no compartilhamento de informações. Além disso, manter uma comunicação alinhada é essencial para que as companhias conquistem clientes e parceiros e sejam reconhecidas no mercado.

Para isso, no entanto, é preciso mais do que o básico “arroz com feijão” que toda companhia deveria oferecer – e com qualidade – aos seus colaboradores como os boletins, murais e jornais informativos.

“Com a velocidade que a condução dos negócios muda de rumo, é praticamente inviável pensar a estrutura de comunicação de uma empresa contemporânea sem o uso de uma intranet”, diz Adriano Zanni, sócio-diretor da Trama Comunicação.

Capaz de centralizar em um só lugar todos os tipos de comunicação da empresa, o uso da intranet também permite aos colaboradores trabalharem de forma integrada compartilhando o fluxo de informações estratégicas por meio de workflows, o que contribui para o aumento da produtividade da empresa.

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São Paulo ganha guia para investimento em inovação

Ferramenta interativa da Desenvolve SP auxilia startups e empresários a elaborarem projetos e aponta os caminhos para tirá-los do papel.

As startups e as pequenas e médias empresas paulistas acabam de ganhar um novo aliado na tarefa de investir em inovação no Estado. A Desenvolve SP – Agência de Desenvolvimento Paulista, lança esta semana o Guia Rápido do Movimento pela Inovação, uma ferramenta digital, totalmente interativa, que oferece dicas, entrevistas e tutoriais em vídeos que ensinam desde o passo a passo de como elaborar um projeto de investimento até onde bater para obter recursos.

“Nosso objetivo é apoiar os empresários e pesquisadores paulistas que desejam colocar um produto ou serviço inovador no mercado, mas que ainda têm dúvidas sobre o grau de inovação do seu projeto, como desenvolvê-lo e onde buscar apoio financeiro, seja por meio de linhas de crédito, linhas de fomento à pesquisa ou aportes por fundos de investimento em participação”, diz Milton Luiz de Melo Santos, presidente da Desenvolve SP.

Para acessar a novidade, os interessados devem entrar no sitewww.desenvolvesp.com.br/movimento-pela-inovacao e navegar pelo Guia Rápido. O material está dividido em nove capítulos: Apresentação; O que é inovação?; Fases do Projeto; A Importância do Projeto; Linhas de Financiamento; Linhas de Fomento à Pesquisa; Fundos de Investimento em Participação e Garantias e Parceiros. Os principais temas são acompanhados de vídeos tutorias e entrevistas de apoio com especialistas em cada assunto.

Movimento pela Inovação

A Desenvolve SP lançou em junho o “Movimento pela Inovação”, iniciativa que pretende encurtar a distância entre os centros de pesquisa, empresas e instituições de fomento para que o conhecimento científico se torne produtos e negócios de sucesso, gerando desenvolvimento e aumentando a competitividade.

O Movimento reúne periodicamente, em um só local, as principais instituições e organismos multilaterais do campo da inovação e da pesquisa, como Fapesp, Finep, Embrapii, Centro Paula Souza, BNDES, Sebrae-SP e fundos de investimentos, para orientar e atender individualmente, dentro de incubadoras, aceleradoras, universidades e parques tecnológicos, os interessados em levar projetos inovadores adiante.

Até o momento, foram realizados eventos em quatro cidades: São Carlos, São José dos Campos, Ribeirão Preto e Sorocaba, contabilizando mais de 250 empresas atendidas. O próximo encontro será em Piracicaba entre os dias 26 e 30 de outubro.

Fonte: www.desenvolvesp.com.br

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Citação sobre Gestão: o que importa no desenvolvimento de um produto

O que importa no desenvolvimento de um produto ou serviço é  que  as pessoas compram produtos e serviços para conseguir realizar determinada tarefa. (Jobs-To-Be-Done)

Segundo Theodore Levitt: ”As pessoas não querem uma broca de um quarto de polegada, eles querem fazer um buraco  de um  quarto de polegada.”

Enquanto a maioria das empresas inovam tentando  melhorar seus produto ou serviço  já existentes (criando uma melhor broca de um quarto de polegada), o processo de inovação consiste em melhora-lo drasticamente  tentando encontrar melhores formas de criar um buraco quarto de polegada (para fazer a tarefa ou o  trabalho).

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Os 5 requisitos de uma estratégia bem-sucedida

 Michael Porter é mundialmente reconhecido como estrategista. Entre seus ensinamentos, ressalta que a tecnologia muda, mas a estratégia não. Com base nessa premissa, ele nos fala sobre os cinco requisitos de uma estratégia bem-sucedida:

1. Os princípios subjacentes à estratégia devem perdurar, não obstante a evolução da tecnologia ou o ritmo das mudanças. Se não há barreiras de entrada, se os clientes têm todo o poder e se a concorrência é baseada em preço, a rede não faz diferença. Você não terá muitos lucros.
2. Uma estratégia saudável começa com um objetivo correto. O único objetivo que pode servir de base para uma estratégia saudável é a lucratividade superior. Se o seu objetivo é qualquer outro que não a lucratividade –se é ser grande, ou crescer rapidamente, ou tornar-se líder em tecnologia– você terá problemas.
3. A estratégia tem de ter continuidade. Ela não pode ser constantemente renovada. A estratégia diz respeito ao valor básico que você tenta entregar aos clientes e diz respeito aos clientes que você está tentando atender. Esse posicionamento, nesse nível, é o ponto no qual a continuidade deve ser mais forte.
4. As empresas têm de ser muito esquizofrênicas. Por um lado, elas têm de manter a continuidade da estratégia. Por outro lado, têm de ser boas em se aperfeiçoar constantemente.
5. A gestão estratégica e o aperfeiçoamento constante têm de reforçar um ao outro. A continuidade da direção estratégica e o contínuo aperfeiçoamento na maneira com que você faz as coisas têm de ser totalmente consistentes um com o outro. A habilidade para mudar constantemente e eficazmente é facilitada pela continuidade em alto nível

http://br.hsmglobal.com/notas/54555-os-5-requisitos-uma-estrategia-bem-sucedida

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Aquisição de novos compradores no e-commerce é um bom investimento

Por Marcos Cavagnoli

O e-commerce continua sendo um sistema atraente. Com sites convidativos e produtos com preços mais acessíveis que nas lojas físicas, os lojistas contam também com os benefícios da Internet, como a possibilidade de comparação imediata de valores e o feedback de outros compradores, entre outras vantagens. Mesmo assim o processo que vai da escolha do produto até a finalização da compra pode ter entraves.

Muitas pessoas passeiam na loja virtual, mas não se cadastram. Outras realizam o cadastro, escolhem os produtos, montam o carrinho, mas o abandonam sem terminar a compra. Um longo e trabalhoso processo de cadastro, longos prazos para a entrega dos produtos e poucas opções de pagamento são alguns fatores que fazem com que a venda não seja convertida, um processo ruim para o vendedor, mas que pode ser minimizado e até revertido com algumas atitudes simples.

Para melhorar o índice de conclusão das vendas é preciso deixar o processo mais simples, oferecer uma experiência de compra fácil e segura, que não cause medo no comprador. Um processo que possa ser concluído ao se oferecer vantagens, como por exemplo, um limite de crédito, para o consumidor se ver atraído e propenso a terminar a compra. Essa é a grande dica não só para manter aquelas pessoas que já compram, mas para atrair aqueles que ainda não estão comprando.

A aquisição de novos compradores é hoje uma das principais opções de investimento para os lojistas. E não importa se físicos ou virtuais, os consumidores precisam de atenção para serem conquistados.

Informações detalhadas sobre os produtos, opções de pagamentos variadas e simplicidade na hora de fechar a compra são fatores que devem ser levados em consideração e cada vez mais observados pelos lojistas. É esse diferencial que vai fazer com que o consumidor se torne um visitante e consequentemente um comprador frequente em seu estabelecimento virtual.

Marcos Cavagnoli

CEO da Koin, é engenheiro, formado pela Universidade de São Paulo (USP), especializado em engenharia industrial pela Ecole Supériure du Soudage et de ses Applications, na França, e tem MBA em Finanças pelo IBMEC-SP. Ele foi Vice-Presidente e Diretor Executivo de multinacionais, como Buscapé Company, JP Morgan Chase, Citibank, Daimler Chrysler e Alstom. Atua na área de canais eletrônicos, cash management, meios de pagamentos e fraudes.

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Sete problemas crônicos – Ponto de vista da Inovação

Por C

 O post de Bill Poston (Seven Chronic Problems – Viewpoints on Innovation) aponta 7 problemas crônicos com foco em alinhar a estratégia às operações orientadas para a inovação. Questões como estrutura organizacional e modelo de gestão entram no processo de capacitação da empresa para sobreviver pela inovação.   

Estratégias de negócios são muitas vezes comunicadas com uma dose liberal da palavra “inovação”, e uma declaração nítida de metas de crescimento orgânico. O que é tão frequentemente deixado sem explicações é o quanto desse crescimento se busca virá da inovação e de que forma as inovações precisam acontecer. A falta de uma estratégia de inovação claramente articulada é um problema crônico entre as organizações em todos os setores.

Os 7 problemas

1) Falta de uma estratégia de inovação
2) Falta de alinhamento interfuncional
3) Os vasos comunicantes de desenvolvimento de produtos estão sobrecarregados
4) Incrementalismo desenfreado
5) A prestação de contas pouco claras sobre os resultados
6) Orientação de curto prazo
7) A falta de competências

Recomendo o link com muito mais informações e detalhamento: Seven Chronic Problems – Viewpoints on Innovation

Autor: Bill Poston

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Muito prazer, o CLIENTE! (Visão Outside in e Inside out)

Começamos com uma pergunta direta: QUEM É O CLIENTE?

Parece ser uma pergunta um tanto obvia, mas saber exatamente quem é (ou quem são) os seus clientes é fundamental para atender as suas necessidades.

Poderíamos afirmar que:

“Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se beneficia da geração de valor e está externo à organização.” (BPM CBOK 3.0, pag.47)

Mas, de uma forma geral, todos nós somos clientes, pessoas comuns que levantam pela manhã para trabalhar, que fazem compras no mercado, utilizam os serviços da rede bancária, que pagam contas, cidadãos que dependem do transporte público para chegar ao seu destino, ou seja, consumidores!

Todos nós, como cidadãos, por exemplo, somos clientes que dependem dos serviços públicos como o acesso à água e a luz, saneamento, limpeza pública e segurança.

Clientes que muitas vezes não têm as expectativas atendidas!

Ao mesmo tempo, quantas vezes, como cidadãos, somos questionados pelo prestador de serviços para saber o que achamos do serviço prestado?

Organizações estão empenhadas em oferecer o melhor valor agregado aos seus produtos e serviços, só que nesta tentativa, trabalham muito mais focados em otimizar e reduzir custos dos seus processos internos e esquecem de avaliar as expectativas dos consumidores destes produtos e serviços.

Assim, saber quem são seus clientes é o caminho para entender suas necessidades, expectativas e o que eles valorizam, e poder produzir e entregar aquilo que seus clientes esperam.

COMO ERA ANTES

Durante décadas organizações determinaram o que seus clientes necessitavam e definiam como seus produtos e serviços seriam disponibilizados. Até então, o cliente era pouco exigente. O foco era: aumento da eficiência na produção.

Esse cenário, de foco na otimização do processo em detrimento às expectativas do cliente, se percebe concretamente nesta célebre frase de Henry Ford, sobre a fabricação do modelo Ford T: “O carro é disponível em qualquer cor, contanto que seja preto.”

O objetivo de Henry Ford era tornar o carro acessível a todos, aumentando a procura mas ao mesmo tempo reduzindo custos.

Conforme as empresas foram crescendo, foram surgindo novas oportunidades. As empresas foram criando novos planos de expansão e com isto os clientes começaram a impor o que queriam e como queriam. Sendo assim, as estruturas organizacionais e modelos de negócios começaram a tomar novas formas, mas persistia a visão de “dentro para fora”, ou seja, a busca pela eficiência na entrega de valor ao cliente.

OLHAR DE DENTRO PARA FORA OU DE FORA PARA DENTRO?

“Olhar de dentro para fora”: visão conhecida também por Inside out ou ainda por Foco NO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista da organização. Se preocupa com o “de dentro”, com foco em seus produtos e serviços. É a organização que determina o que agrega valor para seus clientes e cria a cadeia de valor idealizado por Michel Porter.

Este modelo fazia sentido em sua época, onde a interação com o cliente não era algo comum, pois este ficava em segundo plano. A preocupação das organizações era em fazer as coisas certas. O foco era a eficiência, o controle de custos e a redução de erros.

Atualmente, as organizações estão focadas muito mais na eficácia, ao grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades dos seus clientes.

Hoje a exigência está muito maior, principalmente no que se refere não apenas a qualidade ou preço dos produtos, mas principalmente ao atendimento real às suas necessidades.

“Olhar de fora para dentro”: visão conhecida também por Outside in ou ainda por Foco DO Cliente.

É a visão sob o ponto de vista do cliente, se preocupando com o que vem de fora, onde o foco é sempre o cliente. É o cliente que determina através de suas experiências aquilo que é importante para a empresa, o que gera valor para concepção dos seus produtos e serviços. A visão do cliente consiste em conhecer a organização pelo lado de fora, tem a ver com o valor percebido, se o cliente está ou não satisfeito.

O gerenciamento de processos consiste na experiência do cliente como ponto de partida para o desenho e implementação de processos. Os processos são desenhados em torno deste relacionamento do cliente com os produtos, serviços e pontos de contatos (momentos da verdade) que devem ser conhecidos pela organização para alcançar a real necessidade e satisfação de seus clientes.

Mas você pode estar se perguntando, como entender de fato as necessidades do cliente? Existe uma fórmula mágica para isto?

O que existe hoje são técnicas e métodos utilizados para “trazer o cliente” para análise e redesenho dos processos, através de coleta de informações como pesquisas de opinião, avaliação dos comentários e reclamações do SAC, comentários enviados por pessoas através de sites como o “Reclame aqui”, e até mesmo workshops e entrevistas envolvendo o cliente. Redesenho é um repensar sob a ótica do cliente, é uma nova visão do negócio. Isso é transformação (construir processos com foco do cliente).

Não se trata mais de apenas oferecer um produto para um cliente, mas de entender a sua real necessidade. O foco assim é a percepção de valor do cliente, o que ele acha que é importante. Esta experiência de consumo leva o cliente a participar da criação do processo ponta a ponta, e permite a organização identificar atividades, que pela visão de “dentro para fora” (inside out), não seriam identificadas.

Vejamos o exemplo da tão conhecida IBM. Empresa de 103 anos de vida, que já passou por altos e baixos em sua história e ainda está no topo das empresas de TI. Mas como explicar sua longevidade? Como ela pode estar viva e próspera em um setor caracterizado pela inovação e a mudança? Dois pontos nos chamam a atenção: a cultura e a mudança.

Thomas Watson, fundador da IBM, criou sua empresa baseado em três crenças básicas. Achamos relevante destacar uma delas: “Prestar o melhor serviço ao Cliente”. Tinha por base a satisfação e desejo do cliente, ou seja, a crença é direcionada ao cliente e as suas necessidades.

O segundo ponto relevante e mais significativo foi à busca pela mudança, pela transformação.

Em 1991 foi apresentada como a “Nova IBM”, voltada para a visão do mercado atual e obcecada pela qualidade. Segundo a própria IBM, a mudança foi causada pelo aumento do nível de exigência dos seus clientes, o que gerou a necessidade de criar valor para seus clientes.

A IBM de hoje não se considera uma empresa de tecnologia, mas uma empresa que resolve business problems usando a tecnologia. Segundo a IBM, ela não vende “brocas”, vende ferramentas para produzir “buracos na parede”, a IBM é focada nos trabalhos que seus clientes precisam que sejam realizados.

Quem já assistiu o filme “Quero ser Grande” (Big, 1988) estrelado Tom Hanks, percebe uma ligação da história com a visão “outside in”.

No filme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que fabrica brinquedos (naquela clássica cena do The Big Piano). Confira aqui a cena do filme.

O dono da empresa comenta com ele sua preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança em corpo de um adulto).

Com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.

O foco hoje não pode ser mais o produto ou o lucro que este lhe proporciona, mas a experiência vivida pelo cliente ao consumi-lo. O cliente de hoje procura ser compreendido e ter suas expectativas atendidas. Para a organização fica a responsabilidade de conhecer seu cliente e entender porque ele procura pelo seu produto ou serviço. Conhecer o cliente e atender suas necessidades é um desafio, e deve ser encarado como uma grande oportunidade de crescimento para a empresa e para a geração de novas soluções inerentes ao mercado atual.

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Citação sobre Inovação: Tentar algo novo

“Se você dá às pessoas tempo  e dinheiro ilimitado, eles vão fazer as  coisas da mesma maneira antiga. Mas se eles têm que alcançar um objetivo em um curto espaço de tempo, eles vão desistir ou tentar algo novo”

Peter Diamandis

 

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Inovação com emoção

Por: jorgeluizdarochapereira|

Ofertar ao mercado algo inovador requer do empreendedor um aguçado sentido de compreensão do mercado, e se for acompanhado do poder conquistador da emoção, com todos os cinco ou seis sentidos sintonizados com a idéia de atender a demanda, o caminho do sucesso será mais fácil.

Assim, os envolvidos com o negócio, direta ou indiretamente, desde os clientes, até os empregados, em todos os níveis da organização, podem sentir o êxtase do privilégio de dispor em primeira mão de uma nova criação.

Como sintetiza a frase de uma criança mimada.

- Eu tenho, e você, ainda não!

O maior estímulo para a empresa fazer da inovação um objetivo a ser constantemente perseguido, é o de surpreender o mercado, sentir o orgulho de ter antecipado um real desejo dos consumidores, e se o lucro fizer parte desta história, com a inclusão do reconhecimento do universo empresarial referente à sua imagem inovadora, tudo ficará ainda mais emocionante.

Para chegar ao estágio de Empresa Inovadora, a organização certamente já deve ter passado pela fase de perceber a influência da pressão do meio ambiente, e das relações sociais, culturais e econômicas, que modificam e fazem oscilar os parâmetros de consumo dos produtos e serviços, e ainda provoca a adequação dos demais recursos que cercam a sua comercialização.

Esses argumentos deveriam incitar as empresas a reverem seus conceitos mercadológicos, quase que as obrigando a direcionar recursos ao desenvolvimento e manutenção do ambiente propício a criatividade entre os seus colaboradores.

Entretanto, a inovação sofre com corporativismo capitalista, onde poucos funcionários têm a exclusiva função de criar, e muitos obstinados, além de realizarem suas atividades diárias, também encontram um tempo para pensar, criar e desenvolver novos, atraentes e lucrativos produtos e serviços, colocando em risco seus empregos, apesar do provável lucro a ser obtido com suas inovações.

A realização desta tarefa, de adquirir conhecimento a cada nova forma de onda formada a partir da rede de conhecimento, e, depois transformar as idéias inovadoras em produtos e serviços igualmente novos e lucrativos, não depende apenas do envolvimento e conhecimento técnico dos funcionários, mas também da facilidade do acesso deles aos canais e filtros de informações geradas na empresa e fora dela.

Somente para lembrar, além da informação, do conhecimento e da vontade estimulada em promover a inovação, o fator tempo nem sempre joga a favor do seu time, para trazê-lo como reforço é preciso estar com um olho voltado para o desejo do cliente e outro para os limites da empresa e seus empregados, pois a emoção de hoje pode significar uma simples lembrança insensível amanhã.

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