Competitividade, Inovação e Terceirização

No Valor Econômico: “Terceirização e a competitividade global 
Por Sylvia Lorena

É impossível falar sobre terceirização sem analisar um fenômeno mais abrangente: a globalização. Com a velocidade das transformações econômicas e sociais nos últimos anos, as empresas passaram a se organizar de formas diferentes para se manterem competitivas no mercado global e atenderem às necessidades da sociedade.

No mundo globalizado, os negócios se estruturam independentemente do local onde estão, em regiões e países distintos, ou até são formados em microunidades de maneira virtual. As empresas trabalham umas para as outras, fornecendo bens ou serviços especializados integrados à cadeia de produção. Algumas empresas estão no início do processo produtivo, outras no meio e outras na ponta, fornecendo o produto ou serviço para o consumidor final.

Esse modelo de arranjo das etapas da produção, tornando-as mais especializadas, implica na evolução do processo de industrialização e do sistema gerencial da empresa. É desta forma que se compõem as cadeias globais de valor: em redes de produção locais, regionais, nacionais ou globais, caracterizadas pelo intenso comércio de bens, serviços e tecnologias entre empresas situadas em diversas partes do planeta.

Setores altamente competitivos em escala global, como o de eletroeletrônicos e o aeroespacial, estão organizados dessa forma. Em cada rede de produção, fomentam-se a inovação e os ganhos de produtividade para que se ofereça ao consumidor um produto moderno a um melhor preço. Para o trabalhador, os ganhos se dão na forma de empregos formais qualificados, com acesso permanente ao conhecimento e com melhores condições de trabalho.

A necessidade de incrementos contínuos na produtividade, por meio da busca permanente por inovação, surge da maior competitividade dos mercados de serviços e bens. Empresas mais produtivas conseguem manter e expandir suas fatias de mercado. A busca pela inovação como forma de manutenção e expansão de sua participação de mercado resulta na capacidade de a empresa se manter operativa e de gerar postos de trabalho.

É esta a forma de organização produtiva que o Brasil deve almejar. O mercado brasileiro começou a mudar nos anos 1980 e, de forma intensificada, com sua abertura, na década seguinte.

No entanto, a legislação brasileira não acompanhou essa evolução, o que acabou por fomentar inúmeras demandas judiciais. A lacuna na lei e os conflitos levaram a Justiça do Trabalho a considerar ilícita a terceirização da atividade-fim das empresas.

Todavia, não há um conceito preciso do que seja atividade meio ou fim por não ser possível fazer esta distinção na dinâmica empresarial. E, mesmo que o fosse, o arranjo das atividades de uma empresa não é estático, variando de acordo com o mercado global, as necessidades dos clientes e do foco da atividade empresarial em determinado momento. A utilização desses termos, portanto, resulta em múltiplas interpretações sobre o que se pode ou não terceirizar, com riscos e desproteção tanto para os trabalhadores quanto para as empresas.

Aliás, a impossibilidade de contratar de outra empresa etapas da atividade produtiva é um limitador da organização e da reorganização da atividade econômica. É um problema para o ambiente de negócios do Brasil.

No cenário atual, em que as empresas nacionais não conseguem ter ganhos de produtividade e têm grande dificuldade para exportar e competir internacionalmente, a terceirização no país ganha ainda mais relevância para se disputar espaço no mercado global.

E é fundamental destacar nesse contexto que não há qualquer óbice de natureza constitucional em relação a este modelo de gestão empresarial, ou seja, a terceirização. Ao contrário, nossa Constituição Federal prestigia a livre organização da atividade econômica.

No que tange aos princípios gerais da atividade econômica, a Constituição Federal estabelece uma ordem jurídica fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, assegurando a todos o livre exercício e organização de qualquer atividade econômica, independentemente de autorização ou regulação do poder público.

O Estado deve, pois, valorizar a atividade econômica que se desenvolve e se formata com foco na livre concorrência, na competitividade e nas estratégias do negócio no jogo do mercado global.

Além disso, não se pode falar em busca do pleno emprego – princípio também de ordem constitucional -, sem propiciar a preservação da empresa, sem estimular as necessárias e dinâmicas estratégias de gestão e de mercado da atividade econômica frente a um ambiente amplamente competitivo.

A terceirização, observada a legislação e as normas de proteção garantidas aos trabalhadores, não resulta em precarização do trabalho ou ofensa ao princípio da dignidade da pessoa humana ou dos valores sociais do trabalho. Afinal, todos os trabalhadores devem estar protegidos pela mesma legislação trabalhista.

Cabe destacar que a boa terceirização contribui para o cumprimento dos objetivos fundamentais do país, como o de garantir o desenvolvimento nacional e reduzir as desigualdades regionais. Também dá efetividade aos princípios da ordem econômica, como o do pleno emprego.

É notório que o Brasil precisa avançar em diversos pontos. E, seguramente a terceirização é um deles. É preciso se debruçar sobre o tema e regulamentá-lo de forma adequada, pois a restrição à liberdade de organização da atividade produtiva tem forte impacto no desenvolvimento econômico e social, com prejuízos para toda a sociedade. O país precisa estar alinhado nesse quesito às principais economias do mundo

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Menos risco na inovação

Por: Renato Cruz – O Estado de S.Paulo

O processo de inovação gera certa incerteza. O objetivo é criar produtos e serviços que tragam resultado ou processos que tornem a empresa mais eficiente. Só que não existe garantia de sucesso. Quando não traz resultado, uma novidade não pode ser considerada inovação.

Em tempos de crise, as empresas precisam, ao mesmo tempo, reduzir riscos e encontrar novas fontes de receita. Uma maneira de conseguir isso são projetos de inovação aberta, em que é possível, por exemplo, desenvolver produtos para atender demandas específicas de clientes.

Em 2012, a DuPont criou o Centro de Inovação Brasil, em Paulínia (SP), junto às suas operações de pesquisa e desenvolvimento brasileiras. Em três anos, o centro de inovação recebeu 788 empresas, e gerou 531 ideias que se transformaram em 91 projetos. Doze já são comerciais.

O centro funciona da seguinte forma: algum funcionário da DuPont – normalmente de vendas ou marketing – identifica a necessidade de um cliente.

A equipe do centro faz uma pesquisa para levantar possíveis soluções e, em seguida, marca uma reunião em que o cliente passa um dia no centro, discutindo possibilidades, que vão desde a adaptação de um produto existente até a definição de um novo projeto de pesquisa. Posteriormente, pesquisadores da DuPont trabalham para criar o produto definido na reunião.

“As soluções desenvolvidas no centro e que já estão no mercado vão adicionar US$ 25 milhões ao nosso faturamento em 2015″, afirmou Denise Pereira, líder do Centro de Inovação Brasil. Em quatro anos, os projetos em andamento têm o potencial de gerar até US$ 210 milhões em faturamento adicional para a empresa.

A DuPont consegue se aproveitar de oportunidades identificadas pelas equipes de vendas e marketing, que acabariam perdidas sem o centro. No mundo, a empresa tem 13 centros de inovação.

Entre os produtos que nasceram de projetos do centro de inovação estão um cárter (recipiente que armazena o óleo do motor do carro) fabricado a partir de compostos poliméricos (plásticos), com previsão de chegar ao mercado no fim do próximo ano.

No setor de alimentos, os projetos incluem novos materiais de embalagem para transporte de frutas e hortaliças, para aumentar a vida útil dos produtos, e técnicas para redução do teor de açúcar, sódio e gordura nos alimentos.

A colaboração com clientes é somente uma das formas da inovação aberta. Também é possível criar projetos com fornecedores, empresas do mesmo setor, universidades e institutos de pesquisa e até com um público mais amplo, com chamadas de projetos via internet.

Projetos de inovação podem ser ferramentas para gerar novos negócios. Dá para ser inovador na crise e, ao mesmo tempo, reduzir riscos e gastos.

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BRASIL É O PRIMEIRO EM RANKING DE EMPREENDEDORISMO

Revista Época Negócios – As informações são do jornal O Estado de S. Paulo 

Três em cada dez brasileiros adultos entre 18 e 64 anos possuem uma empresa ou estão envolvidos com a criação de um negócio próprio. Em dez anos, a taxa total de empreendedorismo no Brasil aumentou de 23%, em 2004, para 34,5% no ano passado. Metade desses empreendedores abriu seus negócios há menos de três anos e meio.

Os dados são da nova pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), feita no Brasil pelo Sebrae e pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP). O levantamento mundial sobre o empreendedorismo é fruto da parceria entre a London Business School e o Babson College.

Começou em 1999 com dez países, mas, desde então, quase 100 países se associaram ao projeto. Em 2014, a pesquisa atingiu 75% da população global e 90% do Produto Interno Bruto (PIB) mundial. No Brasil, foram entrevistadas 10 mil pessoas de 18 a 64 anos das cinco regiões do país. O Estado obteve as conclusões da pesquisa com exclusividade.

Na comparação mundial, o Brasil se destaca com a maior taxa de empreendedorismo, quase 8 pontos porcentuais à frente da China, o segundo colocado, com taxa de 26,7%. O número de empreendedores entre a população adulta no país é também superior ao dos Estados Unidos (20%), Reino Unido (17%), Japão (10,5%) e França (8,1%). Entre as economias em desenvolvimento, a taxa brasileira é superior à da Índia (10,2%), África do Sul (9,6%) e Rússia (8,6%).

Ambiente
Para o presidente do Sebrae, Luiz Barretto, o recorde de empreendedores no Brasil é consequência do aumento do número de formalizações nos últimos anos e da melhoria do ambiente legal, com a criação e ampliação do Supersimples – regime simplificado de cobrança de tributos para empresas com faturamento anual de até R$ 3,6 milhões.

Por esse regime, pequenas e médias empresas têm a cobrança de oito impostos federais, estaduais e municipais reunida num só boleto. Para a maioria dos casos, a carga de impostos é 40% menor do que no regime tributário convencional.

Ainda de acordo com a pesquisa, ter o próprio negócio é o terceiro maior sonho do brasileiro, atrás de comprar a casa própria e viajar pelo país. O número de pessoas que almejam se tornar o seu próprio chefe é de 31%, praticamente o dobro das que desejam fazer carreira numa empresa (16%).

A pesquisa ainda revela que, de cada 100 brasileiros que começam um negócio próprio, 71 são motivados por uma oportunidade de negócio e não pela necessidade. Barretto diz que esse índice, que implica diretamente a qualidade do empreendedorismo, vem se mantendo estável nos últimos anos.

“O empresário atual abre uma empresa porque vê uma oportunidade e investe naquela ideia. Ter uma empresa porque não se tem uma ocupação não é mais o principal fator”, afirma. Há dez anos, os brasileiros abriam negócios próprios motivados pela falta de emprego.

Mais de 70% das micro e médias empresas conseguem sobreviver até contemplar o segundo ano. “Não é excepcional, mas é um excelente número”, avalia Barretto. O perfil desse novo empreendedor é mais jovem, mais feminino, mais negro e mais classe C, de acordo com o presidente do Sebrae.

Mesmo com a contração da atividade econômica do país, ele acredita ser possível o segmento da pequena empresa continuar crescendo neste ano. “O segmento não é uma ilha, mas tem demonstrado força para enfrentar essas crises, principalmente no comércio e serviços”, afirma.

Como exemplo do vigor dos pequenos negócios, Barretto cita o crescimento de 7% da arrecadação do Supersimples em 2014, enquanto houve queda na arrecadação geral, e a geração líquida de 3,5 milhões de empregos entre 2011 e 2014 – no mesmo período, as grandes e médias empresas tiveram saldo de 200 mil vagas fechadas.

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo

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12 lições de Tom Peters para ser um bom líder

Revista Época Negócios
Tom Peters

Tom Peters é um guru da gestão. Parece clichê, mas não há uma definição melhor para o seu trabalho. Ele dá palestras pelo mundo divulgando suas reflexões para executivos e empreendedores, já ajudou a escrever mais de 20 livros e tem quase 50 anos de carreira. Nesta quarta-feira (8/04), ele esteve em São Paulo para falar sobre ideias que podem transformar organizações e que todos os líderes deveriam ter em mente. Abaixo, confira 12 lições:

Excelência é uma estratégia de curto prazo
Todas as organizações e seus líderes buscam atingir a excelência no que fazem. Mas para chegar lá não adianta só filosofar sobre isso e ficar imaginando como seria o cenário ideal. “A excelência é o que você faz nos próximos cinco minutos”, disse Peters em evento promovido pela HSM. É a atitude na hora de conduzir a próxima conversa ou a próxima reunião.

Cuide dos seus funcionários como se eles fossem seus clientes
“Seus clientes nunca serão mais felizes que seus funcionários”. Essa é uma das máximas preferidas de Peters e ele garante que ela resume uma ideia fundamental para as organizações. Isto é, empresas e líderes que não valorizam seus funcionários nem promovem um ambiente agradável nunca entregarão o melhor serviço ou produto para seu público. Ele chama a atenção para a importância de manter felizes e motivados os funcionários da “linha de frente” do negócio, como vendedores em uma loja de eletrodomésticos ou camareiras em um hotel. São eles, no final do dia, que estarão em contato direto com os clientes e causarão uma impressão – boa ou ruim – sobre a companhia.  Segundo Peters, a maioria das pessoas vai trabalhar a vida inteira e, durante muitos anos, elas passarão mais tempo dedicadas à empresa do que a qualquer outra coisa. Por isso, criar um ambiente que enriqueça as vidas dos funcionários é quase uma obrigação moral. E, sim, isso dá dinheiro. “Há uma lista de livros sobre pessoas que colocaram as pessoas em primeiro lugar e ganharam dinheiro com isso”, diz o especialista.

Dê treinamento aos funcionários
Para atingir a excelência, um esportista treina. Um artista ensaia. Um militar participa de simulações de conflito. Por que, então, o treinamento é colocado em segundo plano nas empresas? Segundo Peters, não faz sentido. “Se você pedir para um executivo falar sobre as iniciativas do seu negócio em 45 minutos, mais de oito em cada dez deles não mencionarão treinamento. Eles falam sobre o investimento no novo software. Mas se eu tivesse que escolher, colocaria meu dinheiro em treinamento e desenvolvimento de pessoas”. O motivo? Traz retorno para a empresa a longo prazo. “Capacitação deveria fazer parte da verba de desenvolvimento e pesquisa nas organizações”. Ele usa a Disney como exemplo. Os milhares de funcionários não chegaram prontos na empresa. Para atingir o padrão pelo qual a empresa é conhecida, precisaram de treinamento para executar suas funções e incorporar a cultura.

Pessoas se demitem de seus gerentes, não de suas empresas
Por isso, é importante cuidar dos gerentes e supervisores de todos os níveis da empresa e garantir que eles estão sendo bons líderes para os seus funcionários.

Valorize as mulheres

Não, ele não está apenas tentando agradar as feministas. Os argumentos para aumentar a participação de mulheres dentro da empresa, especialmente nos níveis mais altos, são baseados em números. Uma pesquisa da consultoria McKinsey&Company mostra que companhias que têm mais mulheres em seus conselhos em relação à média possuem lucro operacional 56% maior.

Outra pesquisa, publicada na Harvard Business Review, aponta que as mulheres têm notas mais altas em 12 de 16 competências consideradas fundamentais para um líder. E, em boa parte do mundo, incluindo a Arábia Saudita, as mulheres são responsáveis por 85% das decisões de compra. Elas movimentam 28 trilhões de dólares por ano – mais do que o PIB da China e da Índia juntos. Portanto, faz sentido que elas participem do desenvolvimento dos produtos e serviços.

Celebre o fracasso
Você não precisa dar uma festa toda vez que algo sair errado na empresa. Mas deve permitir que isso aconteça com frequência sem punições e até mesmo valorizar o funcionário que se arrisca. A ideia de que uma ideia deve dar certo na primeira tentativa é estúpida, segundo Peters. “Você vai à escola e aprende que não pode errar. Mas no mundo real, o único jeito de fazer as coisas é errando”, diz. “Os que mais tentam fazer coisas, ganham”. Essa ideia é traduzida por líderes de empresas famosas de diferentes maneiras. No Facebook, a máxima “move fast, break things” (mexa-se rápido, quebre coisas). Na empresa de design IDEO, “don’t plan, do stuff” (não planeje, faça). E, segundo o fundador da Honda: “o sucesso representa 1% do seu trabalho, que resulta de 99% daquilo que chamamos de fracasso”.

Cerque-se de pessoas diferentes de você
Não subestime a importância das pessoas com quem você convive diariamente. Elas influenciam suas ideias e suas posturas. Não há nada de errado em ter um grupo dentro da empresa de quem você é mais próximo ou com quem você conversa com mais frequência. Mas Peters defende que executivos devem se forçar a aumentar esse círculo. Ele usa o almoço como exemplo. “Você tem em média 220 almoços em dias de trabalho durante o ano. Se, no final do ano, você almoçou 217 vezes com as mesmas pessoas, você saberá mais ou menos as mesmas coisas que no começo do ano”.

Tempos loucos pedem organizações loucas

“Quando coisas estranhas estão acontecendo, é bom que você também comece a apostar em coisas estranhas”, defende Peters. Para avaliar se sua organização está seguindo essa filosofia, ele faz a seguinte pergunta: quantas das suas cinco principais estratégias ou projetos ganhariam uma nota maior que 8 em uma escala que considerasse os fatores “estranho”, “profundo”, “uau” e “divisor de águas”?

Preste atenção nas pequenas coisas
Causar uma impressão melhor nos clientes ou aumentar o faturamento não depende apenas de investimentos milionários. O exemplo preferido de Peters é o jeito que uma aeromoça da indiana Kingfisher Airlines o atendeu certa vez durante um voo para Nova Déli. Ela passou pela classe executiva, na qual a maioria dos clientes era mais velho e não tinha uma visão 100%, perguntando: “o senhor gostaria que eu limpasse os seus óculos?”. “Eu vou lembrar desse momento até morrer”, garante Peters. Outro exemplo: há alguns anos, o Walmart decidiu colocar carrinhos maiores nas lojas. Assim, as pessoas que comprassem um eletrodoméstico conseguiriam carregar outros produtos. Com um investimento relativamente pequeno, a rede de supermercados conseguiu aumentar em 50% suas vendas nos Estados Unidos.

Não subestime o poder das redes sociais
Aparentemente, é um caminho sem volta. Os consumidores ganharam muito mais poder com as redes sociais e eles podem tanto se associar a sua marca como embaixadores ou se tornarem “terroristas” que querem vê-la morrer. Seja lá em qual situação você se encontra, não ignore essas vozes.

Abra os olhos – e os ouvidos
Um bom líder deve saber o que acontece em diferentes níveis da empresa e estimular as pessoas a darem suas opiniões. O CEO do Starbucks, Howard Schultz, visita pelo menos 25 lojas da rede por semana. Peters diz que a pergunta mais fundamental que o líder deve fazer é “o que você acha?”. Serve não só para ouvir opiniões diferentes, mas para fazer com que as pessoas se sintam importantes e reconhecidas. Ouvir, aliás, é um de seus grandes conselhos: prestar atenção no que os outros têm a dizer é a maior demonstração de respeito por eles. Se você não é um bom ouvinte, aí vai a boa notícia: é possível praticar.

Entusiasmo é tudo
Para os líderes, toda hora é hora do show. Eles não podem se permitir ter um dia ruim, principalmente durante situações mais difíceis. O entusiasmo é contagiante e precisa ser espalhado pela organização

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‘A inovação é uma cirurgia necessária à indústria’, diz diretor da Embrapii

Por Aline Salgado – Brasil Econômico 

Para o cientista João Fernando Gomes de Oliveira, no comando da instituição fundada há pouco mais de um ano, quando se fala em P&D, a crise passa ao largo dos empresários.

 

Com pouco mais de um ano de fundação, e, aparentemente, imune ao ajuste fiscal e ao pessimismo dos empresários, a Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (Embrapii) está a cinco unidades da meta estabelecida no marco de criação: 23 institutos de pesquisa conveniados até 2015. No comando da instituição desde quando ela era uma inspiração de centros europeus de pesquisa aplicada à indústria, como Carnot (França) e Fraunhofer (Alemanha), o cientista João Fernando Gomes de Oliveira é um entusiasta do modelo, que tem na intermediação entre indústria e instituições científicas a fórmula para impulsionar a inovação. Para o diretor-presidente da Embrappi, quando se fala em P&D, a crise passa ao largo dos empresários: “A resposta aos planos de ação tem sido surpreendemente rápida”.

É possível alcançar a meta de 23 unidades Embrapii (instituições de pesquisa e inovação conveniados) em um ano de cenário tão desfavorável?

Nós estamos adiantados, temos que criar mais cinco unidades ao longo de 2015 e não vejo problemas, porque, apesar de ser um ano de ajuste fiscal, a Embrapii tem a vantagem de aportar um terço dos recursos. Os outros dois terços vêm das empresas e de contrapartida das instituições de pesquisa parceiras. De acordo com os valores planejados com os ministérios e o orçamento já alocado, eu enxergo que a gente consegue cumprir nossa meta.

E do lado dos empresários?

A resposta aos planos de ação tem sido surpreendentemente rápida. O faturamento de alguns institutos de pesquisa no ano de 2014, um ano difícil, foi recorde. A previsão é que, em 2015, não haja crescimento nesse nosso segmento. Mas, a grande dúvida é se haverá encolhimento e qual seria esse encolhimento. Nossa visão, aqui na Embrapii, é que, dentro das áreas consideradas mais estratégicas, nas quais já tínhamos uma previsão concreta de mercado, as coisas devem continuar acontecendo, sem muita perturbação. É lógico que alguns setores podem sofrer mais do que outros, mas não estamos pessimistas em relação à inovação em 2015. O nosso plano de criação e implementação trabalha com um novo sistema de fomento e de estrutura de laboratórios para estímulo à inovação no Brasil. A meta é ambiciosa, mas não impossível. Temos uma demanda reprimida e, por isso, não devemos ser muito afetados. Ainda assim, apesar de ser um otimista em relação à nossa perspectiva de captar projetos, vejo que, certamente, o grande desafio das unidades Embrapii será o de cumprir com o plano de manter um conjunto de projetos, ativos e vivos, com as empresas.

Em 2014, a Embrapii recebeu R$ 260 milhões. Como está o caixa para 2015?

Em termos de orçamento, a Embrapii está voando de acordo com o planejado. Temos à mão uma reserva de R$ 90 milhões de 2014, que restou para este ano. E temos mais R$ 350 milhões para uso até meados de 2016, que serão aplicados nos planos de ação das unidades. Não vamos ter dificuldades com recursos para formalizar contratos. O grande desafio será as unidades acelerarem em sua capacidade de contratação. O que acredito que também vai funcionar.

Por que é tão difícil investir em inovação no Brasil ?

As empresas têm aversão ao risco, os instrumentos que são oferecidos a elas são apenas de redução de custos, os empresários desconhecem o sistema de ciência e tecnologia brasileiro, e a velocidade dos projetos subvencionados é lenta para as empresas, o que leva ao desânimo. Esses são pontos que a Embrapii tenta equacionar, mostrando com clareza quem são os melhores centros de pesquisa que operam com padrões de excelência operacional. Os processos de negócio são desenhados por uma equipe Embrapii, que cobra das unidades velocidade de resposta e entrega de projetos no prazo e com gestão de qualidade. É como se fosse um sistema todo certificado de qualidade, onde o empresário deixa de ter medo de que o projeto não vá acontecer e contrata tudo muito rápido, porque a decisão é só dele. O empresário também não paga toda a conta. Se o risco for maior, ele paga menos.

Há ainda uma distância grande entre o que se produz nas universidades e o que a indústria necessita?

Esse é o maior desafio. Os centros tecnológicos muitas vezes fazem o planejamento com base na vontade individual de seu conjunto de pesquisadores. E isso acontece não só no Brasil. O que a Embrapii trabalha é pela introdução de um tipo de planejamento Top-Down nas organizações. Em outras palavras, seria o mesmo que dizer para a universidade: “Mostre para mim que você é capaz de entender a demanda do setor X, quais são as grandes oportunidades tecnológicas e as competências, e como você vai se articular internamente para resolver os problemas desta área”. Se a universidade apresentar isso direitinho por meio de um plano de ação, a Embrapii oferece uma subvenção extra para atuar com esses setores e fazer a diferença. É como se entrássemos entre a mantenedora do centro de pesquisa ou universidade e a indústria e colocássemos um componente Top-Down de planejamento para atender à demanda industrial.

Como é a captação de recursos junto à Embrapii?

O centro de pesquisa ou universidade apresenta um plano de ação mostrando que está focado em uma área, que conhece o setor, as empresas e os projetos desenvolvidos por elas e suas tendências, e como ele vai cooperar com essas empresas de forma que consiga inovar dentro dos gaps que ela têm. No plano de ação também será preciso constar quantos contratos serão realizados ao longo de seis anos, quanto em dinheiro será captada e em quantas empresas e, para isso, qual é a quantia que o centro de pesquisa vai precisar da Embrapii. Nesse sentido, a Embrapii pega 10% desse valor e adianta para ele.

E em seguida, há algum acompanhamento dessa verba?

A instituição envia para nós um plano de ação, com competências específicas, um conjunto de empresas que serão parceiras e, depois, a gente aprova e atribui a essa instituição a capacidade de avaliar e julgar seus próprios projetos. Depois acompanhamos precisamente. A instituição escreve o projeto para a empresa, e quando ela der o Ok, a instituição começa a trabalhar e os recursos da Embrapii são liberados. Por sua vez, a Embrapii acompanha passo a passo se o projeto está no foco. Damos a liberdade e auditamos. Com isso, conseguimos ter velocidade no sistema e, por isso, alcançamos em dois meses nove contratos e R$ 14 milhões contratados.

A Embrapii oferece apenas um terço dos recursos?

Na verdade, a Embrapii oferece, no máximo, um terço de toda a necessidade de recursos para desenvolver o plano de ação, e não o projeto. Ela pode até dar mais para o projeto. O conjunto de empresas que trabalha com a unidade Embrapii tem que colocar, no mínimo, um terço de toda a necessidade de custos de toda a unidade Embrapii. O resto é contrapartida. Esse resto pode ser um terço, no máximo, ou 10%, por exemplo, se as empresas colocarem mais dinheiro. É possível que eu tenha um projeto de altíssimo risco, no qual a empresa põe uma parte menor e a Embrapii põe mais, e outros de baixo risco, nos quais a Embrapii põe menos, e a empresa, mais. Esse ajuste é feito pela unidade de pesquisa. A Emprapii só acompanha se ela está mantendo as porcentagens adequadas.

É um modelo em que a empresa precisa também garantir um bom aporte.

A gente entende que precisa haver um comprometimento das empresas nessa alavancagem. Tudo isso tem como pano de fundo não só os modelos que estão funcionando no exterior, como aqueles que aprendemos muito e são uma referência nossa, como a Fraunhofer e o Carnot. No Brasil, o aporte público de recursos para P&D e inovação, em proporção ao PIB, não é tão baixo em relação ao mundo. O gasto das empresas com P&D é que é baixo. Se você tem um sistema que alavanca o investimento privado, na ponta (no projeto), eu consigo empresas empolgadas com a iniciativa.

A queda internacional no preço do petróleo e a crise na Petrobras podem desestimular os investimentos no Brasil?

Temos duas unidades focadas em petróleo e gás, uma em engenharia submarina, e outra em engenharia de dutos. Há uma dúvida grande do quanto a demanda por tecnologia nesses setores vai acontecer, apesar de toda a crise de preços do petróleo e como o mercado vai seguir no Brasil. A Embrapii teve uma fase piloto, quando contratamos R$ 188 milhões na área de petróleo e gás. Em janeiro e fevereiro deste ano, já com as 13 unidades Embrapii, contratamos R$ 14 milhões. Hoje, já estamos com R$ 200 milhões em histórico de contratos e todos os projetos seguem, sem cancelamentos. Logo, é muito difícil relacionar o mercado com a atividade de desenvolvimento e inovação da empresa. Muitas vezes, a empresa está fraca no mercado e quer tentar usar todo o seu fôlego para inovar e se rejuvenescer. É como se a inovação fosse uma cirurgia necessária à indústria. Por isso, não enxergamos como uma consequência natural de uma crise econômica, de um ajuste fiscal, a redução nas atividades de P&D para a inovação.

A indústria pode superar o ciclo de retração de produção, que vive hoje, com inovação?

Nosso pensamento na Embrapii é que a competitividade da indústria brasileira depende de uma lista gigantesca de fatores, mas não há dúvida de que a capacidade inovadora pode se sobrepor a uma série deles. Os americanos tinham um problema de custo de materiais alto em relação a gás, petróleo e mão de obra. De repente, com uma tecnologia, eles mudaram o cenário de custo, porque o gás natural ficou barato, a energia idem, e o Texas virou “O Lugar” para você montar uma indústria química no mundo hoje. Na nossa cabeça, podemos dizer que daqui a seis anos, com todos esses planos de ação se desenvolvendo em todas essas áreas, vamos ter muita novidade boa. O único caminho para virarmos esse jogo da indústria é por meio da inserção verdadeira de novos materiais e tecnologias, e do uso de inteligência em produtos como uma nova cultura de mais conhecimento dentro da indústria

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Como utilizar o modelo Canvas no seu negócio

Fonte: Exame

O processo de estruturação do seu negócio não precisa ser longo e detalhado. Principalmente em startups, tudo passa por validação e muda tão rápido que um relatório tradicional nem sempre é a forma mais prática de modelagem.

O Canvas é uma ferramenta bastante eficiente para ilustrar as características do seu Modelo de Negócios (Business Model). Ele permite o gerenciamento estratégico utilizado em negócios existentes ou que ainda estão no papel.

O Canvas é um mapa simples e visual, que aborda os principais aspectos que o empreendedor precisa considerar ao trazer sua empresa para a realidade do mercado. Ele deve conter um resumo dos pontos chaves de um bom planejamento.

O Canvas não substitui totalmente o Plano de Negócios (PN), mas é uma ferramenta mais fácil de ser utilizada no dia a dia e pode ajudar no ganho de competitividade, já que oferece agilidade ao processo e é flexível o suficiente para suportar alterações constantes.
Criando o seu Canvas

Seu modelo de negócios deverá possuir nove campos, que fazem parte de quatro pilares essenciais e insubstituíveis: infraestrutura, oferta, cliente e finanças. A infraestrutura diz respeito à avaliação dos recursos disponíveis para se chegar a um valor do produto para o cliente. A oferta se refere ao produto ou serviço oferecido ao consumidor e sua proposta de valor.

O pilar de cliente é composto por público alvo, canais de contato com o consumidor (distribuição e marketing) e o relacionamento estabelecido durante e após a venda. As finanças abrangem os custos gerais e as fontes de receita da empresa.

A organização visual do Canvas já existe e o modelo pode ser baixado online no site do Business Model Generation (em inglês). Para que a equipe de uma empresa que deseja usá-lo possa discutir os aspectos de uma forma mais clara e tangível, recomenda-se a utilização de post-its no quadro impresso, que facilitam o preenchimento dos campos e sua alteração, quando necessário.

Um Canvas preenchido visível a todos os colaboradores da empresa, como em um mural no escritório, permite uma visão completa do negócio e incentiva a reflexão sobre aspectos com espaço para melhorias.
Instrumento de inovação

O Canvas é uma excelente ferramenta para a diferenciação do seu negócio no mercado. Tendo uma visão objetiva do todo, é possível entender seu potencial e planejar melhor como atingir o seu público alvo e obter o retorno financeiro desejado.

Além disso, nunca é tarde demais para rever seu modelo de negócios. O quadro é útil mesmo para empresas já maduras, mas que desejam entender melhor como seus setores interagem e inovar em seus processos.

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Os obstáculos que as empresas enfrentam para inovar

Por: Luísa Melo Luísa Melo, de EXAME.com

Inovação não é só uma tendência. Hoje, reinventar-se é essencial para empresas que querem ser competitivas – e esse cenário não vai mudar tão cedo.

Prova disso é que criar novos produtos e serviços e melhorar os já existentes está entre as prioridades de 54% e 47% das companhias para os próximos três anos, respectivamente. O dado é de um estudo da The Economist Intelligence Unit.

Esses planos só ficam atrás dos esforços para aumentar a participação nos mercados em que as corporações já atuam. Tal estratégia foi citada por 57% delas como prioritária para o período.

O levantamento foi encomendado pela escola de línguas EF e ouviu 350 executivos de diversos lugares como Brasil, China, Rússia, França, Alemanha, Espanha, EUA, Reino Unido, Oriente Médio e países nórdicos, de outubro a novembro de 2014.

Entre as empresas pesquisadas, 71% disseram que aumentaram os investimentos em inovação nos últimos três anos. Na mesma linha, 86% delas garantiram que vão alocar mais recursos (seja dinheiro ou tempo) em projetos inovadores no próximo triênio.

O que importa

Na visão dos entrevistados, para inovar é necessário que as companhias tenham uma cultura que incentive todos os funcionários a ter novas ideias, antes de tudo. Esse fator foi mencionado por 53% como um dos mais importantes.

Outros requisitos destacados foram permitir que a equipe falhe (41%), ter uma liderança forte (34%), promover a colaboração entre pessoas de departamentos diferentes (29%) e oferecer parte do expediente para que os trabalhadores testem seus próprios projetos (25%).

E é justamente nestas questões que as organizações mais falham, segundo os executivos. A falta de tempo para testar ideias durante o horário comercial foi apontada como uma das principais barreiras para a inovação por 34% deles.

Em seguida aparecem a inexistência de uma cultura que incentive todos a criar e que tolere falhas (mencionadas por 30% dos ouvidos, cada) e a comunicação fraca entre departamentos (28%).

Para Cynthia Serva, coordenadora do Centro de Empreendedorismo e Inovação do Insper, todas essas dificuldades são derivadas da ausência da inovação nas raízes das empresas. “A inovação só pode ser de fato estimulada quando ela faz parte dos valores. Ela precisa estar no planejamento”, afirma.

Segundo ela, no caso do Brasil, mais especificamente, os entraves também estão ligados a problemas conjunturais como a burocracia, a defasagem de incentivos por parte do governo e a alta carga tributária.

“Esse conjunto de dificultadores acaba criando uma visão de curto prazo. Sabemos que o investimento financeiro (em pesquisa e desenvolvimento) não garante a inovação, mas ele é extremamente importante”.

Comunicação

Apesar de 64% dos entrevistados terem dito que são ativamente incentivados a propor novas ideais onde trabalham, 20% afirmaram que tiveram receio de apresentá-las aos colegas em algum momento.

A implantação de um processo formal para compilar as sugestões dos colabores seria uma alternativa para contornar esse obstáculo, conforme o estudo. Cinquenta e quatro por cento dos executivos disseram que estariam mais dispostos a propor ideias por um sistema do tipo.

O levantamento também traz outros apontamentos curiosos. Ao mesmo tempo que 87% dos executivos acreditam que a colaboração entre culturas ajuda a produzir ideias inovadoras, 69% dizem que as diferenças culturais dificultam a apresentação de uma nova ideia.

Para os brasileiros, a maior dessas barreiras é o idioma, segundo Andrea Manso, country manager da EF. De acordo com ela, apesar de o inglês ser pré-requisito para trabalhar em diversas empresas, muitos profissionais têm o conhecimento da língua apenas em um nível técnico.

“Eles conseguem discutir coisas práticas, mas não aprofundar ideias”, diz.

Na opinião dela, a opção das companhias para suprir essa deficiência é investir em formação. “Mas o ensino de línguas não pode ser tratado com um benefício, porque assim o processo de aprendizagem é muito lento. É necessário cobrar a evolução do funcionário, atrelar isso a metas”, aconselha.

A pesquisa indica um caminho parecido. Para 81% dos entrevistados, o investimento da empresa nas habilidades de comunicação dos colaboradores aumentaria a capacidade de inovação.

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Imagem e posicionamento: empresas vão precisar voltar ao básico para ter sucesso em 2015

Artigo por Cristina Panella

Se no ano de 2014 o cenário econômico não foi dos mais fáceis para grande parte das empresas, é possível antever, com relativa segurança e aval de especialistas, um ano duro em 2015.

Certo é que as organizações precisarão trabalhar dobrado para atingir metas compatíveis com seus custos, ainda que efetuando cortes. Também, e principalmente, precisarão aproveitar todo o espaço que houver para crescer. É hora, portanto, de mobilizar o conhecimento obtido até então e buscar ainda mais dados, cercando-se de informações e insumos que possam, de fato, sustentar o planejamento de 2015, além de temperá-lo com uma bela dose de ousadia.

O impacto dos resultados de 2014 recomenda que se deixem de lado as preocupações de longo prazo e os métodos supostamente inovadores de medição do intangível. Em 2015 as organizações precisarão, mais do que nunca, ter o foco em resultados concretos. Para isso, torna-se indispensável voltar ao básico em termos de estratégia: entender e medir tanto a reputação – saldo da imagem ao longo dos anos -, como as percepções dos diferentes públicos que formam a imagem das empresas para se destacar frente à concorrência.

Mas o que é o básico no posicionamento estratégico das empresas?

1) Empresas existem em um ambiente concorrencial

A existência de concorrentes é um fato lembrado quase que exclusivamente quando a empresa perde uma concorrência. No entanto, um posicionamento de mercado forte, assim como uma estratégica eficiente dirigida à ampliação do mercado e imagem da empresa, depende de se considerar o ambiente concorrencial continuamente. Para isso, é fundamental conhecer e monitorar a posição dos concorrentes.

2) Parte do valor das empresas é determinado a partir da imagem que seu público-alvo tem dela

Edificações, maquinário e colaboradores constituem a parte tangível, quase material do capital da empresa. A outra parte é determinada pela imagem que os clientes têm da empresa. Por essa razão, em momento onde apertamos o cinto é necessário investir nas vantagens advindas de  um relacionamento estrategicamente planejado com o objetivo de conquistar aliados para a marca.

3) A imagem total de uma empresa é o produto das percepções dos diferentes públicos estratégicos (stakeholders)

Para fazer crescer ou mudar uma imagem, será preciso realizar um trabalho eficiente entre os diferentes públicos. E isso somente será possível se compreendermos as percepções compartilhadas por cada um deles, uma vez que a percepções de cada um dos públicos contribui, em maior ou menor grau para a imagem global da empresa. Nesse sentido, é bom lembrar que o valor do investimento em levantamento de dados pode e deve ser proporcional não somente aos objetivos de conhecimento, mas também aos recursos de que cada empresa dispõe, mesmo no caso de PMEs.

O custo – real ou imaginado – de serviços especializados como a pesquisa de mercado e/ou de opinião, assessoria de imprensa ou estratégias de comunicação digital (entre outros), deve ser, qualquer que seja o tamanho da empresa, analisado qualitativamente, ou seja, em função do ganho de percepção e imagem que proporciona e ter formas de medição que permitam o cálculo do efeito produzido para ser efetivamente considerado como investimento.

 

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Os 10 princípios do gestor do futuro

Artigo por Juliane Yamaoka, gerente geral da Efix

Quando se trata do futuro do trabalho, os gestores estão assumindo novas formas de atuação para que de fato se tornem grandes líderes. O líder do futuro é aquele que possui ênfase em suas competências e comportamentos definidos a partir da organização e suas estratégias. Nesse sentido as competências para a liderança no futuro é ter uma visão ampla do negócio, saber gerenciar complexidade e mudanças, desenvolver a si mesmo e aos outros, ter alinhamento emocional e focar nos resultados.

Conheça 10 princípios ou características fundamentais que os gestores devem possuir nos próximos anos:

1. Ser um líder atuante

Há muito tempo existe uma distinção entre gestor e líder. O que podemos esperar para os próximos anos é que o gestor assuma posições de um líder dentro da empresa. Um gestor não pode ser alguém colocado em uma posição de poder, simplesmente porque ele traz mais dinheiro ou é melhor em delegar, e sim que estimule sua equipe e traga resultados.

2. Assumir as responsabilidades

O gestor deve assumir de frente sua função e procurar resolver os obstáculos que sua equipe possa encontrar pela frente. Quando um gestor assume a liderança ele abre novos caminhos e permite que os membros de sua equipe alcancem o sucesso.

3. Entender sobre as tecnologias

Os gestores não precisam se tornar especialistas em cada nova tecnologia surge. No entanto, agora que a tecnologia tornou-se uma parte tão crucial de como vivemos e trabalhamos, nunca foi tão importante para os gestores compreender quais as tecnologias tem o potencial de beneficiar a organização.

4. Liderar pelo exemplo

O gestor deve ser a primeira pessoa a demonstrar um bom comportamento para apoiar novas metodologias ou abraçar um novo conceito. Nunca agir pelo impulso e servir sempre de exemplo para sua equipe.

5. Pedir ajuda se necessário

Um bom gestor deve também, reconhecer o momento de pedir ajuda, admitir quando estiver errado ou mesmo quando não sabe de algo. Reconhecer suas vulnerabilidades é o que leva à inovação e desenvolvimento profissional.

6. Acreditar na inteligência coletiva

O gestor deve entender e abraçar o fato de que ele pode não ter todas as respostas ou tomar as melhores decisões. É muito mais eficaz contar com a inteligência coletiva de uma equipe em vez de tomar decisões ruins.

7. Ser um tomador de decisões

Os gestores são muitas vezes creditados com a necessidade de “apagar incêndios”, porém o seu papel deveria ser exatamente o oposto. Os gestores devem ser tomadores de decisões e geradores de novas ideias que possam desafiar os negócios.

8. Saber reconhecer os méritos

Reconhecer o bom trabalho de um funcionário faz parte da tarefa do gestor. Essa é uma ferramenta de gestão que garante a satisfação do profissional deixando-o motivado a gerar maiores resultados.

9. Oferecer feedback

Se reunir com sua equipe periodicamente e oferecer feedback das atividades desempenhadas e do desenvolvimento do profissional dentro da empresa  é uma ótima maneira de garantir que os trabalhos continuem alinhados no ritmo de produção.

10. Reconhecer os limites pessoais

Um gestor reconhece que os membros da equipe têm o seu próprio espaço. Isso significa respeitar os limites pessoais de cada um e não ser invasivo quanto a sua privacidade. Um líder deve trabalhar no sentido de suprir as expectativas dos seus colaboradores e respeitar os limites que existem entre chefia e subordinado.

 

 

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Quando a simetria “quebra”, a empresa perde a capacidade de gerar valor…

Por CLEMENTE NOBREGA
 |A capacidade de uma empresa gerar valor pode ser modelada com base no mesmo princípio que os físicos usam ao formular suas teorias – o 

princípio da simetria

.

 Esse princípio diz que as coisas na natureza têm de exibir harmonia entre os elementos que as constituem. Na maneira de descrever o mundo pela linguagem da ciência, as relações que buscamos têm que exibir certo equilíbrio, se não, não serão sustentáveis. Elegância, simetria, equilíbrio, são características do que “funciona bem” no mundo real.

Para uma empresa gerar valor, ela tem de ter três elementos equilibrados em harmonia. São eles que estabelecem a simetria da empresa.

  • Aquilo que a empresa vende, tem que estar em sintonia com “necessidades” de quem compra; ou seja: o mundo tem que querer aquilo que eu tenho para vender. Este é o primeiro elemento: um segmento de MERCADO que pague pelo que eu tenho a oferecer.
  • A maneira pela qual a empresa produz o que vende tem de garantir que o produto (ou serviço) estejam no lugar certo, na hora certa, pelo preço que o comprador possa pagar; ou seja: a empresa tem de ter PROCESSOS adequados para transformar seus recursos ((gente,tecnologia,matérias primas,conhecimento…) em outputs de mais valor.
  • As PESSOAS da empresa têm que ter competência para desenhar, aperfeiçoar e operar os processos que produzem os produtos que, por sua vez, vão produzir um cliente satisfeito com o valor que está obtendo. Pessoas são o recurso mais importante. Não é muito politicamente correto falar assim, mas é isso que as pessoas são numa empresa: recursos. Sem competências humanas adequadas não há processos eficientes nem produtos de valor. Não há, portanto, ofertas de valor, mesmo que os demais recursos estejam lá.

TODOS os problemas que uma empresa possa ter são originados na quebra de simetria – no desequilíbrio – entre essas três dimensões. O princípio da simetria exige que para que uma dimensão funcione bem as outras duas têm de estar bem alinhadas.

(clique para ampliar)

  • Para ”mercado” funcionar, “processos” e “pessoas” tem que estar alinhados ;
  • Para “processos” funcionar, “pessoas” e “ mercado” tem que estar alinhados ; .
  • Para “pessoas” funcionar, “mercado” e “processos” têm de estar alinhadas ;

O que o método  INNOVATRIX™ faz, é pegar essas três dimensões e traduzi-las (por meio de ferramentas) em arranjos coerentes que chamamos de modelos de negócio. As maiores inovações que você conhece são em “modelos de negócio”.

Um modelo de negócio é a maneira como você organiza seus  recursos, seus processo de trabalho,suas competências internas, para fornecer algo que o mercado queira comprar-(e ganha dinheiro com isso!)

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Reinaldo Domingos: Como ser empreendedor de forma sustentável?

Escrito por  Reinaldo Domingos – DSOP

Hoje eu quero falar sobre um tema diferente dos que geralmente abordo, mas que possui certa relação, que é o empreendedorismo. O que me leva a falar sobre esse tema é o fato que atravessamos um momento de incertezas que levam muitos brasileiros a buscarem como alternativa para sair da crise montar um próprio negócio.

Contudo, para ser um empreendedor é preciso mais do que uma boa ideia, e é justamente isso que busco com minha obra Papo Empreendedor, que escrevi em coautoria com o mestre e amigo Irani Cavagnoli. Nele, expomos as experiências que foram vividas e acumuladas em mais de cinquenta anos de trabalho como professores e empresários.

Assim, sobre empreendedorismo sempre afirmo que observo três qualidades primordiais ao aspirante a empreendedor para que obtenha sucesso em qualquer área de atuação, e essas são talento, competência e experiência.

Talento é o poder natural de fazer ou agir física, mental, legal, moral e financeiramente para desenvolver e executar um novo negócio ou projeto. Já competência é a disposição para adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes empreendedoras que podem ser ensinadas e representam os objetivos do livro.

Por fim, a experiência, que geralmente se conquista com o passar do tempo, todavia ela também pode ser adquirida com a busca de ensinamentos. Assim sendo, é primordial a busca por aprimoramento e educação executiva, dando a oportunidade de transformar o sonho empreendedor em algo concreto e de valor para sociedade, tanto em termos econômicos como sociais.

Outro ponto que ressalto para o futuro empreendedor é a possibilidade de utilizar a metodologia DSOP de Educação Financeira – Diagnosticar, Sonhar, Orçar e Poupar – para se aprimorar sobre o tema, sendo que dentro dessa podemos estruturar o ser empreendedor da seguinte forma:

Diagnosticar significa que o empreendedor que busca o sucesso deve reconhecer o terreno em que pretende pisar, evitando as muitas armadilhas que se encontram nos terrenos. Antes de optar por uma área para empreender, o postulante precisa pesquisar o campo de oportunidades, apurando as informações relevantes que vão permitir a escolha do novo negócio ou projeto. E a conscientização é o primeiro passo a ser dado!

Sonhar se refere à necessidade de analisar as oportunidades para empreender, que são muitas, tendo escolher aquela que melhor se ajusta ao seu sonho. É nesse ponto que um novo negócio ou projeto é idealizado: esse é o momento da geração da ideia básica de como explorar uma oportunidade que represente, o mais próximo possível, o sonho.

Assim se terá a capacidade de motivar e levar as pessoas a crescer e prosperar. Seja qual for sua situação financeira, é preciso sempre renovar os sonhos e os objetivos. Você precisa sonhar, pois assim se sentirá motivado a buscar a condição necessária para realizar tudo o que deseja.

Já Orçar é fazer a pergunta: Quanto vai custar a realização do sonho de um novo negócio ou projeto? Para responder a essa questão, o empreendedor precisa realizar um planejamento que vai ajudá-lo a desenvolver o novo negócio ou projeto idealizado.

Chamamos de plano de negócio o resultado desse planejamento, que deve especificar “o que”, “como”, “quando” e a “que custo” será implementada a oportunidade escolhida pelo potencial empreendedor.

Por fim se tem o pilar Poupar, que significa que não basta ter um plano de negócio, é preciso transformá-lo em algo concreto para que o sonho se realize e se torne algo de valor para sociedade. É necessário, portanto, reunir os recursos financeiros, humanos, materiais e organizacionais para consolidar o empreendimento.

É fato que o empreendedor tem de contar com recursos financeiros suficientes para viabilizar o novo negócio ou projeto. Esse objetivo só será atingido se o empreendedor, em primeiro lugar, poupar, ou seja, acumular capital suficiente para realizar os investimentos previstos no plano de negócio.

Depois de diagnosticar, definir os sonhos e adequar o orçamento, é preciso poupar o dinheiro para eles se realizem. Além de ter o recurso necessário para realizar todos os seus sonhos de empreendedor, um dos destinos que o dinheiro poupado deve ter é o da independência financeira.

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Citação sobre Inovação: Microsoft define a inovação

“Microsoft define a inovação como “a conversão do conhecimento e ideias em novos ou na melhoria de produtos, processos ou serviços para obtenção de uma vantagem competitiva.” É importante notar que esta definição aplica-se a diferentes formas de inovação, incluindo a inovação do modelo de negócios, de processos, serviços e a inovação de produtos (entre outros). Na verdade, a inovação é muitas vezes aplicada na redução de custos e na melhoria operacional visando o crescimento da empresa”

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Como usar o Canvas para conhecer melhor o seu negócio

Por Cynthia Serva – Exame.com

Ter uma boa ideia de negócio é o primeiro passo para quem deseja empreender. Entretanto, ter uma boa ideia não significa que você tenha identificado uma oportunidade de negócio e que você tenha um modelo de negócios!

Modelo de negócios é como sua empresa cria, entrega e captura valor. Ou seja, como sua empresa resolve um problema para o cliente e como e quanto irá cobrar desse cliente. Para que isso aconteça, é indispensável que você saiba quem é o seu cliente, que problema você irá resolver, como irá resolver este problema e como pretende ganhar dinheiro.

Esse não é um processo simples. Existem diversas ferramentas e metodologias para auxiliar empreendedores, como o Canvas, metodologia apresentada no livro Business Model Canvas, de Alex Osterwalder e Yves Pigneur.

Embora seja utilizada por startups, a ferramenta é indicada para empresas em geral, uma vez que sua principal função é permitir que tanto empreendedores quanto estrategistas possam definir o modelo de negócios de sua empresa de uma forma muito simples e visual.

A metodologia baseia-se em um Canvas (tela, daí o nome) em que estão dispostos os nove principais elementos de um modelo de negócio: segmentos de clientes, proposição de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-chave e estrutura de custos.

Por ser muito visual e de fácil compreensão, o Canvas é uma ferramenta muito prática e possibilita refletir e identificar de forma simples os quatro aspectos fundamentais de um modelo de negócios em apenas uma página, uma tela: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

Para o preenchimento de cada quadrante, Osterwalder sugere algumas perguntas que podem ajuda-lo na reflexão e no desenho de seu modelo de negócio:

1.Segmento de Clientes: Para quem está sendo criado valor? Quem são os clientes mais importantes?

2. Proposta de Valor: Que valor será entregue para o segmento de clientes? Quais são os problemas dos clientes que a empresa ajuda a resolver? Quais são os produtos e serviços que são entregues para cada segmento de clientes? Que necessidades dos clientes estão sendo atendidas?

3. Canais: Através de quais canais o segmento de clientes será alcançado? Como estão sendo alcançados hoje? Como os canais estão ligados entre si? Qual é o canal que funciona melhor? Qual é o canal que tem menor custo?

4. Relacionamento com Clientes: Como pretende se relacionar com os clientes? Que tipos de relacionamentos o segmento de clientes espera da empresa? Quais são os relacionamentos já estabelecidos hoje? Como estes relacionamentos estão integrados com outros aspectos do negócio? Quanto custa os relacionamentos existentes?

5. Recursos-Chave: Que recursos-chave a proposta de valor exige? E os canais de entrega? E os relacionamentos? E as fontes de receita?

6. Atividades-Chave: Que atividades-chave a proposta de valor exige? E os canais de entrega? E os relacionamentos? E as fontes de receita?

7. Parceiros-Chave: Quem são os parceiros-chave? Quem são os fornecedores-chave? Que recurso-chave a empresa consegue dos parceiros-chave? Que atividades-chave os parceiros-chave exercem?

8. Fontes de Receita: Por qual valor o segmento de clientes está disposto a pagar? Pelo quê pagam atualmente? Como o segmento de clientes paga hoje? Como eles prefeririam pagar? Qual é a contribuição de cada fonte de receita para receita total?

9. Estrutura de Custo: Quais são os custos mais importantes do modelo de negócios? Quais são os recursos-chave mais caros? Quais são as atividades-chave mais caras?

É importante ressaltar que o Canvas não se propõe a tratar de cada componente com maior profundidade. O objetivo principal é descrever o modelo de negócio em uma visão mais macro, é ajuda-lo na criação e identificação de hipóteses de seu modelo de negócios. O passo seguinte será validar essas hipóteses para confirmar se realmente elas se sustentam na prática, no mundo real. Mas isso é tema para outro texto. Não se prenda a sua solução, foque no problema do cliente que você pretende resolver. Pense nisso!

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Citação sobre Inovação: “Comoditização X Diferenciação

“Os setores empresariais estão sendo “comoditizados” em um ritmo mais rápido e você tem que procurar maneiras de criar mais valor e se diferenciar. A inovação é uma das poucas maneiras de fazer isso, porque as pessoas utilizam as mesmas práticas de excelência operacional. A maneira como inovam e constroem  uma cultura adequada à inovação,  são as formas a serem utilizadas para se diferenciar”

Braden Kelley –  Business Strategy Innovation

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Empresas brasileiras desconhecem a Lei do Bem

Fonte: Inventta

Às vésperas do aniversário de nove anos da Lei nº 11.196, regulamentada em 21 de novembro de 2005, muitos empresários brasileiros continuam não aderindo à conhecida “Lei do Bem” por falta de informação, mas essa situação vem sendo revertida. Em 2013, de acordo com dados do Ministério de Ciência e Tecnologia – MCTI, 1.153 empresas passaram a usufruir dos benefícios da legislação, que cria incentivos fiscais para pessoas jurídicas que desenvolvem inovações tecnológicas, quer na concepção de produtos, quer no processo de fabricação ou agregação de novas funcionalidades ou características a um determinado produto ou serviço. No primeiro ano de lei, foram apenas 130 adesões.

O secretário de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação, Armando Milioni, do Ministério da Ciência e Tecnologia, explica que o número de adesões à Lei do Bem está variando a cada ano, mas vem crescendo sistematicamente por causa de seus benefícios, como a redução de 50% do Imposto sobre Produtos Industrializados –  IPI na compra de máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, nacionais ou importados, destinados ao uso exclusivo de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica; adição de até 20% no caso de incremento do número de pesquisadores dedicados exclusivamente a Pesquisa e Desenvolvimento – P&D; e o abatimento de até 60% das despesas operacionais realizadas com P&D do lucro líquido e da base de cálculo da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL, com a consequente redução do Imposto de Renda a pagar.

O último Relatório Anual da Utilização dos Incentivos Fiscais, publicado em 2012, aponta que as regiões Sudeste e Sul concentraram o maior número de empresas beneficiadas pela Lei do Bem, correspondendo a 484 e 245 empresas, respectivamente, do total de 787 empresas beneficiadas. Ambas as regiões também são responsáveis por 93% do valor apurado de benefício fiscal, correspondendo juntas ao montante de R$ 975 milhões. A Lei do Bem conta com uma adesão multisetorial, mas a maior participação vem das empresas dos setores de Mecânica e Transportes, Química, Tecnologia da Informação e Comunicações – TIC, Alimentos e Metalurgia.

Milioni comenta ainda que, apesar do número de adesões à Lei do Bem estar crescendo, um número expressivo de empresas ainda desconhece a legislação. “Muitas empresas não consideram simples o uso da lei devido à complexidade para a contabilização dos gastos em P&D e para reunir informações sobre os projetos dentro da própria empresa. Percebe-se também que as empresas têm receio do que elas intitulam de “insegurança jurídica”, que nada mais é do que a dificuldade para se adequar à legislação, normas e regulamentações”.

Para a utilização de qualquer benefício da Lei do Bem, as empresas devem comprovar sua regularidade fiscal, seja mediante apresentação de Certidão Negativa de Débitos – CND ou de Certidão Positiva de Débito com Efeitos de Negativa – CPD-EM, válida referente aos dois semestres do ano calendário em que fizer uso dos benefícios.

No parecer da bussiness development manager da Inventta+bgi, do Grupo Instituto Inovação, Maria Carolina Nogueira Rocha, e da consultant sêniorBruna Soly, especialistas em gestão estratégica de recursos na área de inovação, a principal vantagem da Lei do Bem está relacionado às empresas que conseguem perceber os incentivos fiscais como um meio para alavancar o potencial tecnológico da organização, e não como um fim. “Desta forma, as beneficiárias acabam aumentando os investimentos em projetos estratégicos e com isso há um maior comprometimento com a inovação. Ao longo da nossa experiência auxiliando as empresas na utilização dos benefícios, observamos que as organizações com melhor resultado são aquelas com visão de longo prazo, com investimento contínuo em P&D e cultura inovadora”.

Maria Carolina e Bruna acreditam que a Lei do Bem é uma importante iniciativa do governo com o objetivo de promover um ambiente propício a inovação e o desenvolvimento econômico do país. Além de garantir a redução da carga tributária, estimulando o reinvestimento em inovação, a Lei do Bem contribui para um clico virtuoso. “Isso quer dizer que com a utilização dos benefícios desta legislação, as empresas estão executando mais projetos de inovação, contratando novos pesquisadores, intensificando seu relacionamento com universidades e centros de pesquisa, e com isso as empresas estão lançando e aprimorando seus produtos e processos, tornando-os mais inovadores e competitivos no mercado local e global”, avaliam pontuando que, ao investir em inovação tecnológica, as empresas são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, e em um cenário tão comoditizado, inovar tornou-se essencial para a sustentabilidade das empresas e dos países: “Por meio da inovação tecnológica, no desenvolvimento de novos produtos, processos, assim como a melhoria substancial dos mesmos, as empresas se preparam para acessar novos mercados, agregar valor ao negócio, aumentar suas receitas, realizar parcerias, adquirir novos conhecimentos e, consequentemente, resolver problemas e demandas da sociedade, permitindo a geração de renda e a melhoria da qualidade de vida”.

Já o secretário do MCTI comenta que, ao investir em inovação tecnológica, as empresas podem aumentar a sua capacidade produtiva e competitividade em seus produtos, processos e serviços; estreitar laços de cooperação entre universidades, Institutos de Ciência e Tecnologia – ICTs e empresas, gerar sinergia com a pesquisa acadêmica; aumentar as exportações; ampliar a participação no mercado e abrir novos mercados; e obter novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho.

A F.Iniciativas Brasil também garante que, pra usufruir da Lei do Bem, os requisitos básicos que as empresas devem se atentar são: estar no regime de Lucro Real e naturalmente, gerar lucro fiscal no exercício. “Paralelamente, elas têm que comprovar a sua regularidade fiscal e naturalmente, dedicar parte do seu orçamento a atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica”.

Já as especialistas da Inventta+bgi do Grupo Instituto Inovação, Maria Carolina e Bruna, enaltecem ainda que é importante que as beneficiárias da Lei do Bem controlem suas atividades, horas e dispêndios dos projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação – P,D&I, de forma a possibilitar a rastreabilidade dos gastos e benefícios tomados, conforme determina a Instrução Normativa nº 1.187

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Citação sobre Gestão: Medo de Errar

“Não tenha medo de cometer erros. Tenha medo de não aprender com eles”

Peter Jones, empresário britânico na área de telecomunicações

Fonte: ESTADÃO PME
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Como empreender em um mercado que ainda não existe

Editado por Priscila Zuini, de Exame.com

Desenvolver um novo mercado essencialmente significa trabalhar com um produto ou serviço inexistente até então.

Como empreender em um mercado que ainda não existe?
Respondido por Gean Chu, empreendedor. 

Criar um novo mercado é uma experiência que poucos empreendedores têm a oportunidade de passar, e envolve uma série de desafios e oportunidades.

Um grande benefício é o fator novidade, que auxilia muito na divulgação do novo negócio, bem como na motivação da compra, impulsionada pela curiosidade dos consumidores. Por outro lado, transmitir o conceito do negócio nem sempre é simples.

Esse foi um dos grandes desafios da Los Paleteros no início da empresa, já que foi necessário explicar o que era uma paleta ao comercial de um shopping a centenas de quilômetros de distância, e que nunca havia consumido um de nossos produtos. Conseguir vender a ideia é o que permite um dos maiores benefícios de um novo negócio, que é a oportunidade de se posicionar nos melhores pontos comerciais antes do surgimento de concorrentes.

O pioneirismo acaba criando uma forte associação do produto à marca criadora que acaba virando sinônimo do novo produto. Um mercado novo pressupõe que não existem concorrentes diretos inicialmente. Com isso, a liderança de mercado é uma coisa que ocorre naturalmente, mas manter-se nessa posição é algo bastante desafiador.

Se o sucesso for grande, dentro de poucos meses certamente concorrentes surgirão, pois é impossível que um bom mercado não atraia outros empreendedores. Manter a qualidade e inovar são fatores essenciais.

Conforme o sucesso do novo produto se espalha, a demanda de mercado cresce muito rapidamente, gerando grande oportunidade de crescimento. Isso é ao mesmo tempo uma grande oportunidade e um desafio ainda maior. Toda essa demanda deverá ser suprida por alguém, e se o pioneiro não conseguir acompanhar esse crescimento, é possível que um ou mais concorrentes surjam para ocupar os espaços.

Estes concorrentes podem muitas vezes não possuir toda a qualidade que levou ao sucesso do pioneiro, e podem estragar o mercado. Finalmente, a qualidade do produto nunca pode ser sacrificada para crescer mais rápido. Isso pode ser a ruína da empresa.

Gean Chu é sócio-fundador da rede especializada em paletas mexicanas Los Paleteros. 

 

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O que é um bom negócio?

Fonte: Blog Gestão de Negócios

Aquele que consegue ter lucro.

Para ter um bom negócio é só isto?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro e é rentável.

Para ter um bom negócio é um pouco complicado, mas se alcançar estes objetivos está feito o jogo?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável e busca constantemente a inovação.

Para ter um bom negócio depende somente do meu esforço?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação e mantém seus empregados comprometidos com o negócio.

Para ter um bom negócio então é não ter medo de correr riscos?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação, mantém seus empregados comprometidos com o negócio e reconhece seus limites financeiros e comerciais.

Para ter um bom negócio reconhecendo o potencial da minha empresa é o suficiente?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação, mantém seus empregados comprometidos com o negócio, reconhece seus limites financeiros e comerciais e procura adequar a gestão às necessidades dos seus clientes.

Para ter um bom negócio é se manter competitivo a todo custo?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação, mantém seus empregados comprometidos com o negócio, reconhece seus limites financeiros e comerciais, procura adequar a gestão às necessidades dos seus clientes e recompõem o capital de giro sem prejudicar do fluxo de caixa.

Para ter um bom negócio é compreender o que estão fazendo os concorrentes?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação, mantém seus empregados comprometidos com o negócio, reconhece seus limites financeiros e comerciais, procura adequar a gestão às necessidades dos seus clientes, recompõem o capital de giro sem prejudicar do fluxo de caixa e calcula adequadamente o próprio índice de comercialização para formar os preços de venda.

Para ter um bom negócio é vender a qualquer custo?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação, mantém seus empregados comprometidos com o negócio, reconhece seus limites financeiros e comerciais, procura adequar a gestão às necessidades dos seus clientes, recompõem o capital de giro sem prejudicar do fluxo de caixa, calcula adequadamente o próprio índice de comercialização para formar os preços de venda, pratica a precificação aproximando os produtos e serviços de seus clientes.

Para ter um bom negócio é manter o negócio do jeito que está hoje?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação, mantém seus empregados comprometidos com o negócio, reconhece seus limites financeiros e comerciais, procura adequar a gestão às necessidades dos seus clientes, recompõem o capital de giro sem prejudicar do fluxo de caixa, calcula adequadamente o próprio índice de comercialização para formar os preços de venda, pratica a precificação aproximando os produtos e serviços de seus clientes e investe todos os dias na melhoria da competitividade do seu negócio.

Para ter um bom negócio é conseguir se manter vivo no mercado?

Não, também é preciso ser aquele que consegue ter lucro, é rentável, busca constantemente a inovação, mantém seus empregados comprometidos com o negócio, reconhece seus limites financeiros e comerciais, procura adequar a gestão às necessidades dos seus clientes, recompõem o capital de giro sem prejudicar do fluxo de caixa, calcula adequadamente o próprio índice de comercialização para formar os preços de venda, pratica a precificação aproximando os produtos e serviços de seus clientes, investe todos os dias na melhoria da competitividade do seu negócio e vai atrás do desenvolvimento e não somente da sobrevivência

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Empresas brasileiras desconhecem a Lei do Bem

Lei_do_bem 

Por Danielle Ruas

Às vésperas do aniversário de nove anos da Lei nº 11.196, regulamentada em 21 de novembro de 2005, muitos empresários brasileiros continuam não aderindo à conhecida “Lei do Bem” por falta de informação, mas essa situação vem sendo revertida. Em 2013, de acordo com dados do Ministério de Ciência e Tecnologia – MCTI, 1.153 empresas passaram a usufruir dos benefícios da legislação, que cria incentivos fiscais para pessoas jurídicas que desenvolvem inovações tecnológicas, quer na concepção de produtos, quer no processo de fabricação ou agregação de novas funcionalidades ou características a um determinado produto ou serviço. No primeiro ano de lei, foram apenas 130 adesões.

O secretário de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação, Armando Milioni, do Ministério da Ciência e Tecnologia, explica que o número de adesões à Lei do Bem está variando a cada ano, mas vem crescendo sistematicamente por causa de seus benefícios, como a redução de 50% do Imposto sobre Produtos Industrializados -  IPI na compra de máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, nacionais ou importados, destinados ao uso exclusivo de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica; adição de até 20% no caso de incremento do número de pesquisadores dedicados exclusivamente a Pesquisa e Desenvolvimento – P&D; e o abatimento de até 60% das despesas operacionais realizadas com P&D do lucro líquido e da base de cálculo da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL, com a consequente redução do Imposto de Renda a pagar.

O último Relatório Anual da Utilização dos Incentivos Fiscais, publicado em 2012, aponta que as regiões Sudeste e Sul concentraram o maior número de empresas beneficiadas pela Lei do Bem, correspondendo a 484 e 245 empresas, respectivamente, do total de 787 empresas beneficiadas. Ambas as regiões também são responsáveis por 93% do valor apurado de benefício fiscal, correspondendo juntas ao montante de R$ 975 milhões. A Lei do Bem conta com uma adesão multisetorial, mas a maior participação vem das empresas dos setores de Mecânica e Transportes, Química, Tecnologia da Informação e Comunicações – TIC, Alimentos e Metalurgia.

Milioni comenta ainda que, apesar do número de adesões à Lei do Bem estar crescendo, um número expressivo de empresas ainda desconhece a legislação. “Muitas empresas não consideram simples o uso da lei devido à complexidade para a contabilização dos gastos em P&D e para reunir informações sobre os projetos dentro da própria empresa. Percebe-se também que as empresas têm receio do que elas intitulam de “insegurança jurídica”, que nada mais é do que a dificuldade para se adequar à legislação, normas e regulamentações”.

Para a utilização de qualquer benefício da Lei do Bem, as empresas devem comprovar sua regularidade fiscal, seja mediante apresentação de Certidão Negativa de Débitos – CND ou de Certidão Positiva de Débito com Efeitos de Negativa – CPD-EM, válida referente aos dois semestres do ano calendário em que fizer uso dos benefícios.

No parecer da bussiness development manager da Inventta, do Grupo Instituto Inovação, Maria Carolina Nogueira Rocha, e da consultant sênior Bruna Soly, especialistas em gestão estratégica de recursos na área de inovação, a principal vantagem da Lei do Bem está relacionado às empresas que conseguem perceber os incentivos fiscais como um meio para alavancar o potencial tecnológico da organização, e não como um fim. “Desta forma, as beneficiárias acabam aumentando os investimentos em projetos estratégicos e com isso há um maior comprometimento com a inovação. Ao longo da nossa experiência auxiliando as empresas na utilização dos benefícios, observamos que as organizações com melhor resultado são aquelas com visão de longo prazo, com investimento contínuo em P&D e cultura inovadora”.

Maria Carolina e Bruna acreditam que a Lei do Bem é uma importante iniciativa do governo com o objetivo de promover um ambiente propício a inovação e o desenvolvimento econômico do país. Além de garantir a redução da carga tributária, estimulando o reinvestimento em inovação, a Lei do Bem contribui para um clico virtuoso. “Isso quer dizer que com a utilização dos benefícios desta legislação, as empresas estão executando mais projetos de inovação, contratando novos pesquisadores, intensificando seu relacionamento com universidades e centros de pesquisa, e com isso as empresas estão lançando e aprimorando seus produtos e processos, tornando-os mais inovadores e competitivos no mercado local e global”, avaliam pontuando que, ao investir em inovação tecnológica, as empresas são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, e em um cenário tão comoditizado, inovar tornou-se essencial para a sustentabilidade das empresas e dos países: “Por meio da inovação tecnológica, no desenvolvimento de novos produtos, processos, assim como a melhoria substancial dos mesmos, as empresas se preparam para acessar novos mercados, agregar valor ao negócio, aumentar suas receitas, realizar parcerias, adquirir novos conhecimentos e, consequentemente, resolver problemas e demandas da sociedade, permitindo a geração de renda e a melhoria da qualidade de vida”.

Já o secretário do MCTI comenta que, ao investir em inovação tecnológica, as empresas podem aumentar a sua capacidade produtiva e competitividade em seus produtos, processos e serviços; estreitar laços de cooperação entre universidades, Institutos de Ciência e Tecnologia – ICTs e empresas, gerar sinergia com a pesquisa acadêmica; aumentar as exportações; ampliar a participação no mercado e abrir novos mercados; e obter novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho.

A F.Iniciativas Brasil, especializada em gestão dos incentivos fiscais e financiamento para pesquisa, desenvolvimento e inovação, garante que, pra usufruir da Lei do Bem, os requisitos básicos que as empresas devem se atentar são: estar no regime de Lucro Real e naturalmente, gerar lucro fiscal no exercício. “Paralelamente, elas têm que comprovar a sua regularidade fiscal e naturalmente, dedicar parte do seu orçamento a atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica”.

Já as especialistas do Grupo Inovação, Maria Carolina e Bruna, enaltecem ainda que é importante que as beneficiárias da Lei do Bem controlem suas atividades, horas e dispêndios dos projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação – P,D&I, de forma a possibilitar a rastreabilidade dos gastos e benefícios tomados, conforme determina a Instrução Normativa nº 1.187

 

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Corporações buscam transformação dos negócios, mas pecam na execução

Fonte: Canal Executivo

Atualmente, a transformação dos negócios é crucial para as empresas permanecerem à frente dos novos players e manterem uma vantagem competitiva. Do lançamento de novas ofertas no mercado até a implementação de sistemas de TI, passando por grandes investimentos em bens de capital, a transformação dos negócios pode assumir infinitas formas.

No entanto, muitas instituições de grande porte enfrentam dificuldades em seus esforços de transformação, segundo o estudo “Making the Change: Planning, Executing and Measuring a Successful Business Transformation”, realizado pela Oracle e a Forbes. Embora a maioria concorde que essa transformação é fundamental para o sucesso, 48% dos executivos entrevistados disseram que suas organizações estão pouco ou não preparadas para executar uma transformação nos negócios.

As descobertas gerais do estudo incluem:

· A transformação contínua é crucial para manter-se à frente da concorrência, mas muitos líderes de negócios dizem que suas organizações não estão preparadas. Entre os entrevistados, 86% acreditam que sua organização deveria executar uma iniciativa de transformação dos negócios regularmente para manter-se competitiva — uma demonstração de que os executivos acreditam que suas empresas precisam de mudanças para manter a liderança e a relevância alcançadas no setor. No entanto, quase metade (48%) dos executivos diz que sua organização está pouco ou não está preparada para executar uma transformação nos negócios.

· A execução pode levar ao sucesso ou ao fracasso. O sucesso da execução de uma iniciativa de transformação dos negócios é incerto. A causa mais citada para o fracasso é a ineficiência desse tipo de iniciativa (41%), seguida por restrições orçamentárias e de recursos (35%). Já os motivos mais apontados para o sucesso de tais iniciativas incluem apoio da liderança (51%) e execução competente e vigorosa (48%).

· Não é só uma questão de eficiência, mas também de inovação. Executivos de todo o mundo dizem que as mudanças nas expectativas dos clientes e nos avanços tecnológicos são fatores internos fundamentais que impulsionam a transformação dos negócios na atualidade, seguidos pelas alterações no cenário competitivo. Ou seja, eles precisam inovar para executar tarefas como desenvolver novos modelos de negócios, racionalizar seus portfólios ou aprimorar processos a fim de manter-se à frente da concorrência.

A necessidade de inovação — o aumento da capacidade de desenvolver e distribuir novos produtos e serviços ao mercado e aos clientes — foi citada como um fator externo muito importante que leva à necessidade de uma transformação nos negócios por 82% dos entrevistados.

· O segredo para executar uma transformação bem-sucedida nos negócios é um entendimento claro da realidade financeira. Os entrevistados classificaram um balanced scorecard com os principais indicadores e realizações em relação às metas (46%), o entendimento do real impacto que uma mudança proposta em uma iniciativa terá nos demais projetos da organização (40%) e um resumo claro dos custos associados à iniciativa (40%) como os recursos mais críticos para o sucesso na execução da transformação.

Em termos percentuais, quase o dobro dos que se sentem extremamente bem preparados para realizar uma transformação nos negócios (em comparação ao total de entrevistados) sentem-se bem preparados para esses desafios.

· Deixar de prever e assumir riscos pode sabotar rapidamente uma transformação nos negócios. Os principais desafios para o sucesso na transformação estão relacionados aos riscos, incluindo a capacidade de prever, assumir e desenvolver planos de contingências. Para 39% dos entrevistados, o maior desafio de planejamento que ameaça a transformação dos negócios está em não prever as mudanças do mercado, enquanto 45% acreditam que um perigo substancial está em não prever corretamente ou deixar de prever os fatores de risco da iniciativa.

Além disso, 30% apontaram a incapacidade de avaliar e usar opções ou planos diferentes como modelo, bem como a dificuldade em garantir uma abordagem consistente/padronizada (29%), entre os desafios enfrentados.

· A adoção de um sistema de gestão do portfólio de projetos empresariais (EPM, na sigla em inglês) faz a diferença. Os entrevistados que consideram suas organizações como líderes na transformação dos negócios são significativamente mais ativos em utilizar metodologias e processos de EPM. Entre os líderes na transformação dos negócios, 27% usam EPM em toda a empresa (em comparação aos 13% do total de executivos entrevistados) e 55% usam EPM em toda a empresa ou em sua unidade de negócios (em comparação aos 38% do total de entrevistados).

· O estudo entrevistou 534 executivos de nível sênior — definidos como os que ocupam um cargo de diretor para cima, com 61% de participantes no C-Level (CEO, CIO, CFO etc.) — em empresas com receitas de US$ 1 bilhão ou mais.

Os participantes do estudo estão espalhados da seguinte maneira: 37% nas Américas, 29% na EMEA (Europa, Oriente Médio e África) e 34% na região Ásia-Pacífico, e trabalham em organizações de inúmeros setores, como serviços profissionais (10%), bancos e financeiras (7%), indústrias (13%), varejo (6%) e engenharia (6%).

“Para permanecer à frente de um mercado em constante mudança e acompanhar as rápidas evoluções nas exigências dos clientes, as empresas devem planejar e executar com eficácia suas iniciativas de transformação a fim de impulsionar o crescimento e alcançar uma liderança sustentável no mercado,” diz em nota Mike Sicilia, vice-presidente sênior e gerente geral, Oracle Primavera Global Business Unit.

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